Ilman ongelmia ei ole ratkaisuja

Tiina Apilo @TiinaApilo

Tarve

Liiketoiminnan kiihdyttämisen mallissa kehittämistyötä ei aloiteta tuote- tai palveluideasta. Sen sijaan kannattaa miettiä mikä olisi sellainen ongelma, joka kannattaa ratkaista. Kaikki lähtee siis liikkeelle sopivan ongelman tunnistamisesta. Hyvä ongelma on merkittävä ongelma riittävän monelle, jotta sen ratkaisemisesta on mahdollista tehdä skaalautuvaa liiketoimintaa. Hyvä ongelma sopii tietysti myös yritykselle niin osaamisten, resurssien kuin strategian näkökulmista.

”Ajattelemme vielä liian paljon siten, että minulla on tämä idea koska haluan sitä enemmän kuin että ihmiset todella tarvitsevat sitä”

Yhdessä asiakkaan kanssa

Parhaiten oikeita ongelmia löytää jalkautumalla omalta toimistolta kentälle tunnistamaan potentiaalisten asiakkaiden todellisia haasteita. Pelkkä käyttäjältä ja asiakkaalta kyseleminen ei yksistään riitä, koska vastaajat eivät usein osaa määritellä ongelmaa. Yritysmarkkinoilla toimivien yritysten kannattaa toki jutella asiakkaiden kanssa heidän tulevaisuuden liiketoiminnasta ja siihen kohdistuvista muutoksista. Erityisesti huolet ja pelot kannattaa pistää tiukasti korvan taakse.

Perinteisiä ideointimenetelmiä ja yrityksen sisäisiä tai innovaatioverkoston yhteisiä ideointialustoja ei tarvitse silti heittää romukoppaan. Tärkeintä on huolehtia, että käyttäjä ja asiakas ovat ideoinnin keskiössä. Fokus pitää suunnata siihen millaisia käyttäjä- ja asiakaskokemuksia halutaan luoda.  Oman yrityksen innovaatiokulttuurin kehittäminen ja joustavat kehittämismenetelmät edesauttavat uusien ideoiden tunnistamista ja etenemistä isommassa organisaatiossa. Lupa innostua, kokeilla ja epäonnistua ovat myös ison innovatiivisen yrityksen tunnusmerkkejä.

Ongelman testaaminen

”Me teemme asiakashaastatteluja varmistaaksemme, että mitä olemme tekemässä, on juuri sitä mitä ihmiset tarvitsevat.”

Uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen aikana on hyvä tehdä koko ajan pieniä testejä, joissa mitataan asiakkaiden kiinnostusta ja ostohalukkuutta. Seuraavan matriisin avulla pyrin visualisoimaan liiketoimintamallin näkökulmasta, miten kehittäminen tapahtuu pikkuhiljaa tarkastelun tarkkuustasoa syventäen. Nämä neljä tarkkuustasoa ovat: luonnosteltu, mallinnettu, testattu ja validoitu. Liiketoimintamallin jaoin uuden kehittämisen näkökulmasta neljään komponenttiin: ongelmaan, ratkaisuun, arvolupaukseen ja kestävään liiketoimintaan. Ensimmäisessä vaiheessa juuri ongelma on se asia johon on hyvä keskittyä. Muista komponenteista sen sijaan riittää karkeat visiotason luonnostelut. Niitä tarvitset, jotta voit kertoa sidosryhmille mitä hienoa olette tavoittelemassa.

Matriisi_ongelma

Mitä pitää olla valmiina seuraavaan vaiheeseen?

” Tämä vaihe on valmis kun tiedät että sinulla on ongelma, joka kannattaa ratkaista”

Ongelman konkretisointi ja kuvaaminen sekä jonkinlainen käsitys ongelman laajuudesta ovat tässä vaiheessa tärkeintä, jotta saat tarvittavat kumppanit ja tukijat sitoutumaan ratkaisun kehittämiseen. Liiketoimintamallia ei tosiaan tarvitse pystyä kuvaamaan vielä tarkalla tasolla vaan visio tulevaisuuden liiketoiminnasta riittää.

 

Kehitimme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin Accelerate-projektissa. Mallin taustasta ja tavoitteista voit lukea aikaisemmasta kirjoituksesta Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tiina Apilo @TiinaApilo

Ideat ja keksinnöt eivät ole vielä innovaatioita vaan aihioita, joista voi syntyä innovaatioita. Ilman kokeiluja ei voi tietää, mikä toimii ja mille löytyy kysyntää. Ja lisäksi markkinat muuttuvat nopeasti. Nämä kolme asiaa löytyvät kehittämämme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin taustalta. Kun otimme mallin kehittämisen työn alle, määrittelimme lähestymistavan tavoitteeksi oikeiden markkinoiden löytämisen mahdollisimman nopeasti.

Accelerate-mallin taustaa

Tutkijaporukassamme oli ennestään paljon kokemusta vakiintuneiden yritysten innovaatiotoiminnan, liiketoiminnan, tuotteiden ja teollisuuden palveluiden kehittämisestä niin kappaletavarateollisuuden kuin ICT-yritysten näkökulmista. Haimme vauhtia kiihdyttämisen jäsentämiseen startuppimaisesta nopeiden kokeilujen lähestysmistavasta, jonka Eric Ries nosti esille Lean startup keskustelussa. Näitä elementtejä yhdistimme yleisiin innovaatioden menestystekijöihin, palvelukeskeiseen ajatteluun, avoimeen innovaation näkökulmaan ja erityisesti asiakas- ja käyttäjäkokemuksen luomiseen. Suuren suosion saavuttanut Ostewalderin ja kumppaneiden yksinkertainen liiketoimintamallin jäsennys ja sen uudemmat versiot  kuuluvat olennaisesti Accelerate-mallimme perustyökaluihin. Lisäksi haimme inspiraatiota myös kasvuhakkeroinnista, viraalimarkkinoinnista ja suunnitteluajattelun soveltamisesta.

Monikäyttöinen Accelerate-malli

”Oli se sitten olemassa oleva vakiintunut yritystoiminta tai sitten oikeasti uusi idea, joka spinnataan ulos, se menee aina periaatteessa samankaltaisella prosessilla”

Accelerate-mallin kehittämisessä meillä oli lähtökohtana ICT-yritysten uusien liiketoimintojen kiihdyttäminen. Pyrimme silti tekemään mallista sellaisen, että se soveltuisi myös laajemmin muille toimialoille. Tutkimuskonsortiomme yrityksissä oli edustettuna sekä vakiintuneita isoja yrityksiä, pieniä yrityksiä sekä näissä molemmissa ryhmissä sisäisiä startuppimaisesti toimivia kokeiluja ja uusia yrityksiä. Kokemukset mallin soveltamisesta osoittivat  sen sopivan kaiken kokoisille ja ikäisille yrityksille uuden liiketoiminnan kehittämiseen.  Malli auttoi vakiintuneita yrityksiä nopeuttamaan ja muuttamaan tuote- ja palvelukehitysprojekteja aikaisempaa asiakas- ja käyttäjälähtöisemmiksi. Startuppeja, joilla on rajoitetusti resursseja ja aikaa käytettävissä, malli auttoi keskittymään oikeaan aikaan oikeisiin asioihin. Lisäbonuksena yritykset tunnistivat lähestymistavan sopivan myös vanhan liiketoiminnan boostaamiseen. Eräs näistä kommenteista: näitä samoja käytänteitä ja mittareita voi käyttää myös vanhojen tuotteiden kiihdyttämiseen”.

A_kehä_kysymyksillä

Accelarate-mallin tarkoitus

”Vaiheet antavat jonkinlaisen referenssimallin siitä mitä on tärkeää tehdä, kun olet kyseisessä vaiheessa”

Accelerate-mallin tavoite on, että sen avulla yritykset saavat kiihdytettyä innovaatioidensa kaupallistamista iteratiivisen prosessin avulla. Iteratiivisuutta olemme yrittäneet kuvata oheisella kehällä. Vaiheiden sisäisiä iteraatiokierroksia emme valitettavasti onnistuneet visualisoimaan tähän voimakkaasti pelkistettyyn kuvaan. Mitä nämä neljä vaihetta Tarve/ongelma, Ratkaisumalli, Kysyntä ja Skaalaus sitten oikein tarkoittavat? Ne kuvaavat niitä asioita ja kehitettävien asioiden tarkkuustasoa, joihin yrityksen tulisi kiinnittää kussakin liiketoiminnankehityksen vaiheessa. Vaiheiden avulla viestimme, ettei heti alussa kannata kiinnittää ylenmäärin huomiota esimerkiksi ratkaisun viimeistelyyn tai hinnoitteluun, kun silloin painopiste on hyvä pitää ongelmakentän ymmärtämisessä. Muotoilimme jokaiselle vaiheelle kysymyksen, johon vaiheen aikana pitää pystyä vastaamaan. Mallin pilotoinnissa mukana olleen yrityksen erittäin hyvä huomio: ”Tämä on enemmänkin liukuva, jatkuva prosessi, kuin että nämä olisivat jotain vaiheita, joista siirrytään jonkin portin kautta toiseen.” Kyse ei siis missään nimessä ole uudesta tuotekehityksen porttimallista.

Kehitimme mallin Accelerate-projektissa, joka on VTT:n koordinoima eurooppalainen ITEA-hanke. Lisää tietoa projektista ja sen tuloksista löydät seuraavista osoitteista:

www.accelerateproject.eu

www.twitter.com/accelerateproj

www.slideshare.net/accelerateproject

Voit testata yrityksesi uuden liiketoimintaidean kypsyyden Accelerate-mallin pohjalta laaditulla itsearviointitestillä, jonka  löydät täältä.

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Ekosysteemin toimijat miettivät digitaalisuuden mahdollisuuksia yhdessä

Monitieteellinen ja toimiajarajat ylittävä tutkimus on monien, esimerkiksi Tekesin rahoittamien, tutkimushankkeiden edellytyksenä. Tämä tarkoittaa, että hyvinkin eritaustaiset, mutta samasta teemasta kiinnostuneet tutkijat, yritykset ja organisaatiot kohtaavat, ratkaisevat yhteiskunnan ongelmia ja kehittävät liiketoimintaa yhdessä. Omien tutkimushankkeidemme kautta olemme huomanneet, että edellä mainitusta syystä projektitoimijoille on luonnollista järjestää tapahtumia, joissa nimenomaan eritaustaiset ja eri tehtävissä olevat ihmiset tapaavat ja voivat keskustella ajankohtaisista asioista.

Moni meistä on tietotarjonnan ja muuttuvien tarpeiden ristitulessa, ja haluaisi päästä omissa ajatuksissaan ja varsinkin toiminnassaan eteenpäin. Kuitenkin yhä tarkemmin mietitään, millaisiin tilaisuuksiin ehditään osallistua, ja miten pitkään niihin on mahdollista ja halua käyttää aikaa. Yleisesti, omien organisaatioiden sisällä, ja ”omissa kuplissa” ajatuksia päästään jakamaan helpommin. Eritaustaisten tahojen vuorovaikutukseen on vähemmän mahdollisuuksia, vaikka innovaatiotutkimus perinteisesti on korostanut sen merkitystä.

Tutkimusorganisaatioissa olemme ottaneet tästä koppia, ja järjestäneet erimuotoisia tilaisuuksia kohtaamisille ja keskusteluille. Esimerkkimme tulevat kahdesta tapahtumasta, joita olemme olleet järjestämässä Redefining Digital Opportunities –tutkimushankkeessamme yhdessä yhteistyökumppaneidemme kanssa. Technology Disrupting Finance (TDF) Oulussa 17.1.2017 ja Northern Service Day (NSD) Oulussa 2.2.2017 keräsivät yhteensä 300 henkeä pohtimaan ajankohtaisia teemoja. Molemmissa tapahtumissa eri tehtävissä olevat ja eri toimialoilta tulevat osallistujat pääsivät aitoihin keskusteluihin: TDF:n world caféissa ja NSD:n interaktiivisissa miniluennoissa.

Sijoitimme osallistujien kommentteja suoran palautteen, palautekyselyjen ja twiittien pohjalta nelikenttään, joka havainnollistaa kokemuksia. Taustalla on tietenkin win-win -ajattelu, jossa kaikki kokevat saavansa arvoa yhteistyöstä. Yritysten ja julkisten toimijoiden edustajat saavat ajankohtaista tutkimustietoa sopivasti pureskeltuna ja koottuna. Lisäksi he voivat benchmarkata toistensa ajatuksia ja löytää mahdollisia partnereita. Tutkijat saavat omaa osaamistaan ja tutkimuksiaan esille, löytävät partnereita ja parhaassa tapauksessa voivat kerätä tutkimusaineistoa. He voivat myös validoida tutkimuksen relevanssia ja tulosten merkityksellisyyttä.

Palautteen perusteella tällaiset monipuolisesti eritaustaisia ihmisiä yhteen tuovat tapahtumat ovat tarpeellisia avaten uusia näkökulmia, uudenlaisia liiketoiminta- ja yhteistyömahdollisuuksia ja edistäen ekosysteemin yhteistyönä syntyvän kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen ymmärrystä. Tutkimuksemme siis korostaa asiakkaan ottamista keskiöön, ja asiakkaalle muodostuvan arvon ymmärtämistä siten, että digitalisaatiota ja teknologioita tarkastellaan monesta näkökulmasta. Se, että nykyiset ekosysteemit ovat niin moniulotteisia, ohjaa eri tahoja ymmärtämään, että esimerkiksi FinTech ei koske vain pankkeja tai että 5G ei koske vain insinööritaustaisia. Mutta pankkitaustaisten ja koodareiden kohtaaminen tai markkinointi- ja tuotekehitysihmisten kohtaaminen sopivan teeman ympärillä voi tuoda aivan uudenlaisia oivalluksia molemmille tahoille!

KTT Saila Saraniemi, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

FT Kaisa Still, VTT

Omaleimaisesta palvelukulttuurista ja yrityskuvasta positiivinen erottumistekijä

Voiko asiantuntijuutta ja kotoisuutta brändikokemustavoitteena yhdistää?

Muutama vuosi sitten pinta- ja sisustusratkaisuistaan tunnetulla RTV:llä lähdettiin vahvistamaan palvelukulttuuria ja yrityskuvaa yhteistyössä meidän, VTT:n asiantuntijoiden kanssa. Omaleimainen ja positiivisesti erottuva asiakas- ja henkilöstölähtöinen palvelukulttuuri on yrityksen keskeinen kilpailuvaltti. Jokainen RTV:läinen osaamisellaan ja päivittäisellä työllään on rakentamassa sitä ja vaikuttamassa asiakkaiden kokemukseen yrityksestä ja palvelusta. Päivittäinen vuorovaikutus asiakkaiden kanssa on avainasemassa kun etsitään uusia erottumismahdollisuuksia.

Digitalisaatio, kuten tiedämme, on mahdollistanut asiakkaalle entistä aktiivisemman roolin arvonluonnissa osapuolten kesken. Rakentamisessa ja sisustamisessa se näkyy ennen kaikkea siinä että asiakkaat perehtyvät ja vertailevat tuote- ja palveluvalikoimia verkossa sekä suunnittelevat ratkaisuja itsenäisesti suunnitteluohjelmilla. Palveluntarjoajat puolestaan hyödyntävät digitalisaatiota asiakkaiden päätöksentekoa ja asiointia tukevilla monikanavaisilla ratkaisuilla. Sen sijaan verkkokaupan palvelumallit toistaiseksi kytkeytyvät vielä vahvasti paikalliseen myymäkohtaiseen palveluun. Taustalla on logistisia haasteita, mutta myös inhimillinen tarve konkreettisesti kokeilla ja vertailla materiaalivaihtoehtoja ja ratkaisuja paikan päällä sekä samalla neuvotella ja suunnitella yhdessä asiantuntijoiden kanssa. Yritykseen kytkeytyvä asiakas- ja brändikokemus rakentuukin ajan saatossa kaikkien niiden tilanteiden kautta, joissa asiakas on suoraan (kasvokkain /digitaalisesti) tai välillisesti tekemisissä yrityksen kanssa. Vastaavasti käyttökokemus kuvaa millainen kokemus kaikkinensa tuotteesta tai palvelusta käytön kautta muodostuu. Näin mielikuva RTV:nkin palvelusta ei rajoitu ainoastaan palvelutilanteeseen, vaan myös rakennus- ja remonttityömaalle.

Teimme pienimuotoisen asiakastutkimuksen haastattelemalla RTV:n kuluttaja- ja ammattikunta-asiakkaita valituissa myymälöissä keskittyen asiakas- ja brändikokemukseen. Tulokset kiteytimme yhdeksään erilaiseen asiakaspersoonaan, eli pienimuotoisiksi tarinoiksi asiakkaiden arjesta ja miten RTV:n palvelu siihen liittyy ja miten yhteistyö koetaan. Yhteistä löytämillemme monimuotoisille asiakaspersoonille selkeästi on että RTV:n asiakkaat arvostavat erityisesti asiantuntemusta ja kokonaisratkaisuja sekä palvelun helppoutta, luotettavuutta ja nopeutta. Tässä vaivattomuuden, jopa kotoisuuden kokemuksessa, kuten useampikin asiakas muotoili, keskeistä on tuttu henkilökunta ja pitkällä jänteellä rakentuneet henkilökohtaiset suhteet. Keskeisen asiakaskunnan, pienurakoitsijoiden, kohdalla kohtasimme tämän itse elävästi myymälöissä; kiireisetkin urakoitsijat pysähtyivät kahvituokiolle vaihtamaan kokemuksia myyjän ja muiden paikallisten urakoitsijoiden kanssa sopivista materiaaleista ja työmenetelmistä hurtin huumorin sävyttämänä.

Palvelutilanne kuvaa osuvasti kuinka RTV:n ajan saatossa rakentuneessa perheyhtiön palvelukulttuurissa yhdistyvät vahvasti juuri kokemusperäinen ja syvällinen asiantuntijuus, luottamukselliset ja luontevat asiakas- ja kumppanuussuhteet sekä asioinnin vaivattomuus ja maanläheisyys, jopa ”kotoisuus”. Kulttuurin vahvuutta heijastaa myös että henkilöstöllä ja asiakkailla on varsin samankaltainen mielikuva RTV:stä ja palvelusta; Brändilupaus Palvelua, osaamista, valikoimaa vastaa varsin hyvin sekä asiakkaiden että henkilöstön mielikuvaa RTV:stä. Paikallisella ja henkilökunnan vahvuuksia esiintuovalla profiloinnilla yrityksen brändilupauksen puitteissa voidaan (edelleen) vahvistaa asemaa suhteessa kilpailijoihin – eli tulkitaan yhteinen lupaus paikallisesti.

Yhteistyömme opit voi kiteyttää neljään keinoon vahvistaa palvelukulttuuria ja yrityskuvaa kokemuksellisella kehittämisellä yhtä aikaa sekä asiakas- että henkilöstölähtöisesti:

  1. Palvelukulttuurin arviointi – käsityksemme kilpailuvalteistamme tänään ja tulevaisuudessa
    Kehittämämme arviointitapa aktivoimaan dialogia, omakohtaista reflektointia ja yhteisen tahtotilan täsmentämistä arvonluonnin murroksessa. Arvioinnin kohteena ovat yrityksen palveluliiketoiminnan tavoitteet ja niiden toteuttamisen edellytykset ja mahdollisuudet 1) yrityksen perustehtävän sekä oman työn/vastuualueen kannalta, 2) henkilöstön nykyisten ja ideaaliarvojen näkökulmasta sekä 3) työn motivaatiotekijöiden näkökulmasta. Keskeistä on sisäisten jännitteiden ja muiden uudistumista hidastavien tekijöiden tunnistaminen sekä vahvuuksien ja kehityskohteiden täsmentäminen.
  1. Asiakaspersoonat – oivallinen keino astua asiakkaan rooliin ja arvioida brändikokemusta
    Aineistoon pohjautuvat, mutta kuvitteelliset tarinamuotoiset Persoonakuvaukset tarjoavat samaistumisen ja reflektion mahdollisuuksia henkilöstölle. Niitä voidaan käyttää apuna asiakasymmärryksen syventämisessä ja yrityksen erottumistekijöiden kirkastamisessa.
  1. Kontaktipisteet asiakkaan palvelupolulla – yhtenäinen, omaleimainen, positiivisesti erottuva viesti
    Olennaista on lähteä asiakasnäkökulmasta; mitkä ovat asiakkaalle kriittisiä kontaktipisteitä ja vaihtoehtoisia palvelupolkuja, kun vahvistetaan yhtenäistä, mutta paikallisesti omaleimaista asiakas- ja brändikokemusta.  Kontaktipisteiden ja palvelupolkujen kehittämistä voidaan toteuttaa esimerkiksi ohjattuna työpajatyöskentelynä yrityksen sisäisesti sekä käytännössä kokeillen avainasiakkaiden ja kumppanien kesken.
  1. Kokemustavoite ohjaamassa kohti tavoiteltua brändikokemusta
    Lähtökohtana on loppukäyttäjän toimintaympäristön empaattinen ymmärtäminen – samaistuminen ja arvonluonnin monet kasvot.  Kokemustavoite kuvaa yrityksen perustehtävää ja sen kommunikoivaa visiota loppukäyttäjän arjessa – yhteinen ja erottuva, brändilupauksen konkretisoija. Näin se ohjaa henkilöstöä työssään tavoitellun kokemuksen mahdollistajina – minun ja meidän rooli omaleimaisen palvelukulttuurin vahvistajana. Kokemustavoitetta voidaan siten käyttää myös arvioinnin välineenä, peilinä, vahvistamaan henkilöstön sitoutumista, motivaatiota, ylpeyttä työstään ja yrityksestään, yhteistyötä eri toimijoiden kesken sekä onnistumisten ”juhlimista”.

Työhönsä sitoutunut ja sitä ylpeänä tekevä työntekijä on yrityksen paras kilpailutekijä!

Inka Lappalainen ja Maaria Nuutinen,
Yhteistyö on osa Brand New-hanketta: http://www.vtt.fi/sites/BRANDNEW/

Perehdy aiheisiin lisää:
Arvioimalla oivallukseen –opas matkalle palvelukulttuuriin. VTT 2012. http://www.vtt.fi/files/sites/ServChange/PKK_opas.pdf
Ahonen, T., Airola, M., Lappalainen, I., Nuutinen, M., Reunanen, M., Valjakka, T. & Valkokari P. 2013.
Asiakassuhteen syventäminen ja uudistaminen – Palvelukyvystä ja -kulttuurista muutosvoimaa palveluliiketoimintaan. Espoo, VTT. http://www.vtt.fi/files/sites/ServChange/servchange_julkaisu_final.pdf.
Nuutinen, Maaria; Koskinen Hanna (Eds.). 2015. User experience and usability in complex systems – UXUS 2010-2015. Tampere, FIMECC Oy. 225 p. FIMECC Publication Series; 8, ISBN 978-952-238-146-0. http://issuu.com/vttfinland/docs/fimecc_115_uxus_?e=5313536/31352366.

Palveluiden digitalisaatio – videovälitteiset palvelukohtaamiset vakuutuspalveluissa

by Hannamaija Määttä & Inka Lappalainen

Palveluiden digitalisaatio on lisääntynyt vauhdilla viime vuosina, mikä luo sekä paineita että monipuolisia mahdollisuuksia uusille palveluinnovaatioille. Yksi ihmisten arkea merkittävästi helpottava uudistus on ajasta ja paikasta riippumaton asiointi verkossa, joka laajenee kaiken aikaa niin julkisissa kuin yksityisissäkin palveluissa. Digitalisaatio on muuttanut ihmisten asiointia koskevia odotuksia, ja niissä korostuvat entistä enemmän muun muassa joustavuus ja asiointitavan valinnanvapaus henkilökohtaisten mieltymysten, elämäntilanteen sekä palvelutarpeen mukaan. Palvelun monikanavaisuus alkaakin olla arkipäivää, mutta monikanavaiseen saumattomaan palvelukokemukseen on vielä monella alalla matkaa. Opettelua on myös siinä, kuinka erilaisia palvelukohtaamisia hyödynnetään palvelukehittämisessä verkottuneen arvonluonnin kannalta.

Yksi esimerkki käynnissä olevasta palvelukehityksestä vakuutus- ja pankkialalla on palveluneuvojan ja asiakkaan kohtaaminen verkossa videoyhteyden kautta. Verkkotapaaminen mahdollistaa fyysisen läsnäolon tunteen, kun molemmat osapuolet näkevät toisensa. Sen on todettu edistävän henkilökohtaista ja luottamuksellista palvelukokemusta, mitä erityisesti vakuutuspalvelussa arvostetaan. Niin ikään se mahdollistaa reaaliaikaisen keskustelun ja käsillä olevan asian työstämisen yhdessä, kun palveluneuvoja pystyy jakamaan oman näyttönsä asiakkaan kanssa. Keskeisinä hyötyinä ovat molemminpuolinen ajansäästö ja resurssitehokkuus. Asiakas voi esimerkiksi halutessaan varata verkkotapaamisen ja säästää itsensä jonotukselta puhelinpalveluun tai matkalta paikanpäälle toimistoon. Kuulostaa helpolta ja vaivattomalta, mutta onko sittenkään kyse vain videovälitteisestä asiointikanavasta?

Osana VALIT-tutkimushanketta (www.valit.fi) olemme tutkineet tämän kaltaisten uusien palvelukohtaamisten potentiaalia innovaatioareenana, eli uudistuvan arvonluonnin, osapuolten arvo-odotusten sekä vaihtoehtoisten innovaatiologiikkojen näkökulmasta.

Keskeisiksi kysymyksiksi nousee, kuinka luodaan vakuutuspalvelussa olennainen luottamuksellinen suhde osapuolten kesken, kun välissä on teknologia? Mitä uusia osaamisvaatimuksia verkkotapaaminen asettaa asiakaspalvelijalle sekä asiakkaalle? Miten uudistuva palvelu ja sen arvolupaus rakentuu osapuolten kesken? Miten tämän kaltainen vuorovaikutus muuttaa asiakaspalvelijan työkäytäntöjä sekä asiantuntijuuden muutosta systeemisestä näkökulmasta?

Case-tutkimuksessamme keskityimme videon välityksellä tapahtuvien palvelukohtaamisten kehittämiseen LähiTapiolan vakuutuspalveluissa. Osapuolia palvelevien tehokkuustavoitteiden ohella verkkotapaamisella pyritään yhtiöryhmän uudistuneen strategian mukaisesti entistä helpommin ja luontevammin turvaamaan ja edistämään ihmisten arkea yhteistyökumppaneiden kanssa. Alustavien tutkimustulostemme perusteella verkkotapaaminen parhaimmillaan yhdistää oivallisesti asiakasläheisyyden, joustavuuden ja tehokkuuden. Siten se on jälleen yksi askel vakuutuspalvelun integroitumiselle entistä luontevammin osaksi ihmisten arkea. Tämä kehityssuunta tarjoaa jatkuvasti uudenlaisia arvonluonnin mahdollisuuksia. Verkkotapaamisten sisällössä painottuu entistä enemmän ennakoivuus, elinkaarinäkökulma, henkilökohtainen ja yhteisöllinen kokonaisturva ja uudistumiskyky. Siten se asettaa uudenlaisia osaamis- ja asennevaatimuksia molemmille osapuolille. Nämä vaatimukset on otettava huomioon, jotta voidaan edistää uudenlaisten palvelumallien rakentumista.

Systeemisestä näkökulmasta vaikuttaisikin, että verkkotapaamisten mahdollistamat avoimet (kasvokkain tapahtuvat, välittömät, vastavuoroiset ja epämuodolliset) palvelukohtaamiset toimivat osaltaan vakuutuspalvelun dynaamisena innovaatioareenana verkottuneen arvonluonnin ja digitalisaation murroksessa. Tämä edellyttää kuitenkin, että nykyiset toimintamallit haastetaan kokeilevalla yhteiskehittämisellä, asiakkaiden käyttökontekstin syvällisellä tuntemuksella sekä systeemisellä kehitystavalla, huomioiden eri toimijoiden arvo-odotukset.

Kirjoitus pohjautuu käynnissä olevaan tutkimustyöhön sekä konferenssijulkaisuun: Määttä, HM. & Lappalainen, I. 2015. ICT-based service encounters as an innovation arena. XXV. International RESER Conference, September, Copenhagen, Denmark.

Hold your horses just for a minute before digitalizing your service business!

by Taru Hakanen and Pasi Pussinen

Digitalization offers immense opportunities for making your service business bloom. It brings new channels for reaching your customers, interacting with them, and involving them in service co-creation. Whether it is a matter of the Internet of Things (IoT), the industrial internet or any digital solution, we all want to win this race. However, before rushing into purchasing a number of new gadgets, sensors and applications, take a minute and think through: where exactly you are heading with digitalization?

The five questions below guide you to find the very core of your business development aims and provide examples of the ways that digitalization can help you in achieving those:

Discovering new markets and customers?

  • Acquiring customer knowledge (e.g. CRM, marketing information systems, IoT for user data collection)
  • Analysing and interpreting customer knowledge (e.g. CRM, analytic tools)
  • Increasing the visibility of own company and services (e-marketing)

Renewing and designing attractive service portfolio?

  • Collection of new ideas from customers and other stakeholders for service innovation (e.g. co-creation platforms, social media)
  • Complementing service portfolio with new digital services and ‘smart’ products (e.g. smart IoT solutions)

Increasing sales and the efficiency of sales processes?

  • Utilizing digital sales tools and solutions (e.g. CRM, digital visualisation)
  • Exploiting digital sales and marketing channels (e.g. online shopping, social media)
  • Collecting sales leads from the customer interface (e.g. IoT technology for machine condition monitoring, mobile solutions for service personnel)

Designing cost-efficient service processes?

  • Efficient management of internal and customer resources (e.g. ERP-systems, resource management software solutions, mobile solutions)
  • Designing self-services and remote services (e.g. online training, real-time monitoring and remote problem solving with IoT)
  • Online shopping and digital distribution channels

Enhancing customer satisfaction and creating positive customer experience?

  • Real-time reporting for customers and future forecast
  • Implementing new channels of customer interaction in service co-creation (e.g. co-creation platforms)
  • Enabling multiple channels of customer feedback (e.g. social media)

All of the above business aims are undoubtedly salient in service business. But as we all know, we have to start somewhere and prioritize our decisions and actions, especially when significant development investments are involved. When you have a clear vision of the drivers for your business success, selecting adequate digital solutions also becomes easier!

Fimecc S4Fleet programme: https://www.fimecc.com/content/s4fleet

Pk-teollisuuden palveluviennin uudet mahdollisuudet

by Taru Hakanen

Suomen valmistava teollisuus vastaa tavaraviennin lisäksi myös suurimmasta osasta palveluvientiä: yritykset tarjoavat muun muassa investointihyödykkeisiin liittyviä huolto- ja kunnossapitopalveluja ja teknistä tukea maailmanlaajuisesti Koneen ja monen muun ison yrityksen tapaan. Kun tavaraviennin arvo on ollut viime vuosina n. 55 miljardia, palveluviennin arvo on ollut 20 miljardin luokkaa.

Palveluviennin arvoa olisi mahdollista kasvattaa enemmänkin ottaen huomioon sen, että kansainväliset palvelumarkkinat kasvavat paljon tuotemarkkinoita nopeammin. Tässä kohtaa – isojen yritysten hienon panoksen lisäksi – katse voidaan kääntää myös mahdollisiin uusiin kasvualueisiin: pk-yritysten palveluvientiin ja digitaalisten palvelujen tuomiin mahdollisuuksiin palveluviennin kasvattajana.

Tavara- ja palveluvienti tukevat toisiaan eikä toisen kasvattaminen ole toista vastaan – päinvastoin. Panostuksia tarvitaan molemmissa, mutta uutta kasvua voisi hakea yhä voimakkaammin myös pk-yrityksistä ja palvelualoilta, joissa tarjoomassa ei ole tuotteita ollenkaan. Näitä palveluja voisi lisäksi kehittää ja skaalata erilaisilla digitaalisilla ratkaisuilla.

Suomessa on valtavasti pk-yrityksiä, jotka ovat jo mukana palveluviennissä ja joilla olisi potentiaalia kasvattaa sitä merkittävästi. Tällaisia aloja ovat esimerkiksi konepajateollisuus, IT, suunnitteluala ja konsultointi. Yritysten on mahdollista uudistaa tuotetarjoomaa radikaalistikin täydentämällä sitä palveluilla tai jopa rakentamalla tarjooma palvelu edellä – ja valita vasta sitten palvelun mahdollistavat teknologiset ratkaisut.

Menestykseen kansainvälisillä markkinoilla on vielä paljon tehtävää: Tarvitaan rohkeita palvelustrategioita, syvällistä asiakasymmärrystä yritysasiakkaiden ostokäyttäytymisestä kansainvälisillä markkinoilla, uudenlaisia ansaintalogiikoita, houkuttelevaa palvelujen konseptointia sekä asiakaskeskeisten ja tehokkaiden myynti- ja palveluverkostojen luomista. Menestyksekkäimmät kv-markkinoilla toimivat yritykset osaavat mallikkaasti yhdistää asiakasläheisyyden ja tehokkaat palveluprosessit.

globe

Kohti diginatiivia palvelubisnestä!

Northern Service Day NSD2016 kokosi Ouluun yli 150 innovaatioekosysteemin osallistujaa pohtimaan digitaalisen murroksen mahdollisuuksia. Osallistujakyselymme paljasti, että digitaalisen palvelubisneksen osaamista tarvitaan Suomessa.

Treenaamassa oli sekä yritysmaailman, julkisten toimijoiden sekä tutkimusmaailman osaajia. Sami Karhunen, Solinor Oy, herätteli kyseenalaistamaan nykyisiä ajattelutapojamme – entä, jos olemmekin väärässä? Marja Toivonen, VTT Oy, muistutti, että digitaalisuudessakin on kyse yhteistoimintamalleista.  Kari-Pekka Kronqvist, Oulun kaupunki, kutsui kaikkia osallistumaan yhteistoimintaan kaupunkialustoilla.

Digitaalisen murroksen konkreettisia mahdollisuuksia tuotiin esille monipuolisesti.  Minna Törmälä, Oulun Kauppakorkeakoulu, kertoi brändäämisestä digitaalisuuden avulla.  Minna Åman-Toivio, MedKit Finland Oy, jakoi esimerkin, miten he ymmärsivät kerryttävänsä asiakkaille arvokasta tietoa. Kristian Luoma, OP, yllätti sanomalla, että pitää ymmärtää että firmojen sisällä tehdyt suunnitelmat ovat lähtökohtaisesti väärin, mutta että asiakkaiden kanssa tehtävän yhteiskehittämisen kautta päästään kohti oikeaa, arvokasta palvelua.  Myös Sakari Sipola, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu, kehotti tavoittelemaan kokemusta.

Ville Hulkko, Valossa Lab Oy, kiteytti, että diginatiivius on nopeaan muutokseen sopeutumista, ja peräsi asennetta. Asennejumppaa tehtiinkin konkreettisen jumpan lisäksi myös henkisesti: tilaisuuden miniluennot antoivat mahdollisuuden keskustella käytänteistä ja työkaluista.

Lämpimät kiitokset kaikille tilaisuuden puhujille, osallistujille ja järjestäjille.  Jatketaan jumppaamista — pelkästään nykyisen liiketoiminnan digitalisoiminen ei riitä, vaan meidän pitää pystyä kehittämään ihan aidosti uudenlaista, diginatiivia bisnestä!

Kaisa Still, Erikoistutkija, VTT Oy

Tilaisuuden järjestäjät: BusinessOulu, Oulun ammattikorkeakoulu,  Oulun Kaupunki, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu, Teknologian Tutkimuskeskus VTT Oy sekä Finnish Service Alliance, FSA

Mukana tukemassa: Tekes, Fluente Oy

Building a service business model for a manufacturing SME

By Jukka Hemilä

We published a journal article aiming to increase the understanding of service business development for manufacturing SMEs by further developing previous conceptual frameworks for service supply chain management, based on the current scientific literature and empirical cases. The main result of the study is a simple, but comprehensive step-by-step model for the development of the service business and service supply chain.

The previous literature includes many New Service Development (NSD) programs and models, but the methods are not described in such detail that SMEs can strictly follow them. A formalized process from strategy to implementation, with the usage of the best available resources, can ensure the success of the NSD program. The development models described in literature include typically four main phases: 1. strategic targets, 2. corporate environment, 3. service offering design and development, and 4. Implementation.

Based on empirical SME cases we noticed a need for a more detailed and simple, but comprehensive step-by-step model for the development of the service business and service supply chain. We created a step-by-step model with service development phases (SDPs), to define the required steps in the service business development:

SDP1 – Company present state and strategy

SDP2 – Products and their features

SDP3 – Customers, segments, needs

SDP4 – Product life-cycle

SDP5 – Services along product life-cycle

SDP6 – Service offering, service modules

SDP7 – Service organization, service processes

SDP8 – Earning logic, service pricing models, service value

SDP9 – Service sales and marketing models

SDP10 – Service launch to markets

SDP11 – Follow-up and improvements

For successful NSD in SME, project managers should involve all business functions and competent resources from the organization. When setting up a development project, sales, ICT, and R&D functions should be heavily involved. These functions have core knowledge and ideas required in the development of service business in manufacturing firms. The process should start with a strategic discussion of whether the firm’s future is based only on the product offerings, or whether there should be a services offering and what is its role. The most challenging part of the development turned out to be technology and the product itself, which is quite surprising. There were many people involved in product development, because they introduced new sensors, ICT, and structures to the final product. We had two empirical case studies in which we tested and validated our developed step-by-step model (see Table below). Case 1 was Chiller Oy, a cooling and heating equipment manufacturer. Case 2 was Oy M. Haloila Ab, a manufacturer of automatic wrapping machines.

Product offerings Turnover Employees Workshops Involved employees Involved positions
CASE 1 cooling and heating equipment 20 M€ 50 26 11 CEO, CFO, CTO, ICT and Logistics Director, Sales Director, employees from IT, Production and Service departments
CASE 2 wrapping machines 30 M€ 55 27 14 CEO, CTO, CFO, Production and Logistics Director, Sales Director, employees from R&D, IT, Production and Service departments

The implications of the study are beneficial from both the scientific and practical perspectives, which help to understand better the process and related factors in multi-actor service business development. The practical findings of the study give insights from manufacturing firms’ new service developments, and from the roles and resources required in the process. It was valuable for case companies to have a structured and formal process for the development. Companies with limited resources need external expertise, consultants or researchers, to support the development process.

The digitalisation brings entire new opportunities for the service businesses. Our SDP model can be used for the digitalisation of service business as well. Just contact us and let’s make your business even more competitive with the service offerings and digitalisation.

Reference:

Hemilä, J. & Vilko, J. (2015): The Development of the Service Supply Chain for a Manufacturing SME. International Journal of Logistics Management, Vol. 26 Iss: 3.

Entire article can be found from here: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/IJLM-01-2014-0001

IoT is first and foremost about service!

by Taru Hakanen

‘IoT’ and ‘industrial internet’ are major hype words in the current business world. IoT-solutions are already abundant in the market, but the main buzzing seems to circulate around the question: How to make money with IoT? How to build successful IoT business models?

What are services?

We argue that the most important prerequisite for building successful IoT business models is the realization that IoT and industrial internet are foremost about service!

And what services are, then? What are they about?

Services are highly context-dependent resulting in increased need for understanding customers’ business and behaviour. Services are about interaction. They are about relationships between companies and company representatives. They are about customer participation in service co-production. Services are about mutual value co-creation, in which both the suppliers and customers have their own role. They are NOT products that are ‘pushed’ to the markets through logistic chains in containers or truck trailers with a hope that a customer would purchase them.

We embrace reversing the whole mindset in business model building, aiming rather for a ‘pull’ than for ‘push’ mode in IoT business model creation. IoT is not about developing and applying IoT-solutions and ‘pushing’ them to the markets, but about customer- and service-focus. After all, IoT is primarily used for creating new kinds of services and supporting the existing ones. This notion has an outstanding impact on IoT business model generation and also on creating new service innovations!

Five keys for successful IoT business models

The message of creating successful service-oriented IoT business models (Hakanen et al., 2015) is now condensed in five key points:

  • Ensure value creation for all the service ecosystem actors: Customer value is the reason for buying any services. A service provider’s task, then, is to identify customers’ expectations for value or discover totally new value that IoT brings and build an attractive business model accordingly. However, with IoT business models – not only customer value – but also reciprocal value creation between all the service ecosystem actors is pivotal (Jaakkola & Hakanen, 2013).
  • Design cost-effective and customer-focused service processes: IoT-solutions may change the way services are co-produced with the customer. IoT enables even new service innovations in terms of remote services but also in terms of closer cooperation with the customer due to increased knowledge exchange. Suppliers need to design channels and touchpoints of interaction with the customer and make a distinction between back-office and front-office service operations. A salient issue in developing successful IoT business models is, then, to plan the role of customer in the service process and include knowledge flows of the whole service ecosystem in service process mapping.
  • Ensure positive customer experience: IoT may have both positive and negative effects on customer experience. It may decrease face-to-face interaction because of knowledge exchange via various IT-tools and platforms. On the other hand, an IoT service supplier may grab a chance of increasing customer interaction with IoT. Some companies may even start building a new IoT business model from an innovative way of interacting with the customer and managing customer relationships!
  • Design global service networks: IoT is not only about integrating technology and IT-systems and applications but also integrating organizations in service co-production. Especially in the global setting, providing services locally – remedying the customer’s problem on-site on the other side of the globe – is expensive. Then, finding partners that take responsibility of local service co-production in different markets is pivotal in order to build cost-effective business models. And although there would be several service partners operating on the customer interface, they should be able to offer a coherent customer experience for the customer (Hakanen & Jaakkola, 2012).
  • Discover the most profitable earning logic: Earning logic and the way an IoT business model creates revenue for the suppliers are at the very core of a successful business model. The financial income largely relates to benefits that can be accrued for the customer. As IoT-services are complex in nature with multiple actors within a service ecosystem, one way of proceeding with totally new IoT business models is sharing risks and benefits in terms of revenue, if the business model proves to be successful.

 

‘Service-oriented IoT business model canvas’ in Hakanen, Taru; Antikainen, Maria; Pussinen, Pasi & Muikku, Matti (2015). Boosting service export – a roadmap for IoT enabled business models. To be published in The ISPIM Innovation Summit, Brisbane, Australia on 6-9 December 2015.

Jaakkola, Elina & Hakanen, Taru (2013). Value co-creation in solution networks. Industrial Marketing Management, Vol. 42, No. 1, pp. 47–58.

Hakanen, Taru & Jaakkola, Elina (2012). Co-creating customer-focused solutions within business networks: A service perspective. Journal of Service Management, Vol. 23, No. 4, pp. 593–611.