Arvolupauksen löytäminen

Tiina Apilo @TiinaApilo

Kysyntä

Ennen kysyntävaihetta olet onnistunut ensinnäkin tunnistamaan sopivan ongelman ja toiseksi pienten kokeilujen avulla siihen potentiaalisia asiakkaita kiinnostavan ratkaisun. Nyt kysyntävaiheessa päähuomio kannattaa pitää kahdessa asiassa: mistä löydät sopivan kokoiset markkinat ja millaisella arvolupauksella. Sopivat markkinat voivat olla aivan erilaiset kuin kahden ensimmäisen vaiheen aikana olet ajatellut. Tai voi käydä niin, että olet määritellyt markkinat hyvin jo ongelman tunnistamisen vaiheessa, mutta arvolupausta tai jotain muuta osaa liiketoimintamallissa pitää muokata tyystin toisenlaiseksi testimarkkinoinnin perusteella. Ratkaisumallivaiheessa riitti, että asiakkaita saatiin ostamaan kerran, nyt tarvitaan jo uusintaostoja niiden ratkaisujen kohdalla, jotka ”kuluvat” nopeasti. Kysyntävaiheen tärkein kysymys on: Mikä on skaalautuva liiketoimintamalli, jolla hankitaan ja säilytetään asiakkaat?

Alustava liiketoimintamalli

”Alustava liiketoimintamalli on hyvä näkemys siitä, miten bisnestä voidaan tehdä mutta se ei ole vielä, että tehdään sitä. Se on visio siitä.”

Matriisi_kysyntä

Kuten aikaisemmissa liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin postauksissa myös tässä olen oheisen matriisin avulla avannut liiketoimintamallin valmiusastetta neljän komponentin osalta.  Muista silti, että kehittäminen on käytännössä iteratiivista sisältäen useita enemmän tai vähemmän erilaisia ratkaisuja. Tikkataulun napakympit kuvaavat niitä asioita, jotka pitäisi saada kysyntävaiheessa valmiiksi. Kysyntävaiheessa validoidaan siis sekä ratkaisu että arvolupaus. Kestävästä liiketoiminnasta on tässä vaiheessa jo hyvä näkemys, mutta alustava liiketoimintamalli voi tarkentua vielä skaalausvaiheessa. Alustava liiketoimintamalli on teidän koko kehittäjäporukan yhteinen ymmärrys siitä, miten uutta liiketoimintaa tullaan tekemään isossa mittakaavassa.

Menetelmiä ja mittaamista

”Täytyy olla hyvin innovatiivinen siinä, miten löydetään liiketoimintamalli, joka toimii.”

”Tavallaan tiedetään asioita mitä pitäisi tehdä paremmin. Tarvitaan resursseja, tarvitaan rahoitusta lisää, että päästään eteenpäin.”

Kysyntävaihe on mitä suuremmissa määrin tekemistä – ratkaisun kehittämistä yhdessä asiakkaiden kanssa ja siinä onnistumisen mittaamista. Kun kyselimme Accelerate-projektin yrityksiltä heidän kysyntävaiheessa käyttämistä menetelmistä, esille nousivat liiketoiminnan mallintaminen (esim. Busines Model Canvas ja Lean Canvas) ja siihen liittyvät liiketoimintamallikokeilut. Osa oli testannut uusia markkinoita sisäisillä startup-kokeiluilla ja erilaisilla kokeellisilla sosiaalisen median tileillä. Digitaalisen sisältömarkkinoinnin ja kasvuhakkeroinnin avulla yritykset hakivat asiakkaiden huomiota ja tarjosivat ratkaisuja kokeiltavaksi. Yritykset pitivät sosiaalisen median alustojen omia analytiikkaominaisuuksia varsin hyvinä, vaikka useat olivat samalla kehittäneet omia analytiikkajärjestelmiä.

Mitä pitää olla valmiina skaalausvaiheeseen siirryttäessä?

”Näkemys siitä, että jos tähän lyödään rahaa ja resursseja. Tietoisuus siitä, että kannattaa siirtyä skaalaamaan.”

Kysyntävaiheessa huomio kiinnittyi valitulle markkinalle sopivan arvolupauksen ja ansaintamallin testaamiseen. Ennen skaalausvaiheeseen siirtymistä alustavan liiketoimintamallin pitäisi sisältää näistä molemmista hyvä näkemys. Näiden lisäksi resurssikysymys on kriittinen, koska skaalausvaiheeseen tarvitaan paljon resursseja.

Kehitimme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin Accelerate-projektissa. Aikaisemmat kirjoitukset mallista ovat Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä? , Ilman ongelmia ei ole ratkaisuja ja Ratkaisumalleja ja kysyntää.

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

What’s all that fuss about business ecosystems?

Magnus Hellström, Åbo Akademi University, Sari Mäenpää, Tampere University of Technology & Katri Valkokari, VTT

What is a business ecosystem?

In the outcome economy, the success of your innovation crucially depends on other actors in your business ecosystem and competitive advantage is built on the capabilities a company can access through it. Therefore, it is important to align the interests and the activities in the ecosystem.

The difference between a business network and a business ecosystem is rather vague, and perhaps more a question of different contexts and schools of thought. Typically, an ecosystem is understood as a broader entity, connecting a larger variety of actors and crossing industrial boundaries. In an ecosystem the actors concurrently both collaborate and compete with each other. That increases the dynamics of an ecosystem.

What are the basic elements of an ecosystem?

From a practical point of view, there are some salient aspects of an ecosystem:

  1. There has to be a holistic aspect to it (i.e. the system value is larger than the sum of its parts). This means that by organizing and doing things differently, an ecosystem can create more value based on the same input, be it through producing more innovations, competing with each other, or working more efficiently.
  2. This ecosystem level outcome entails increased interaction and interdependence between the involved actors. That is, firms are ever more dependent on each other to be successful. This means the firms ought to be viewed as a system of interacting parts rather than as individual entities.
  3. Ecosystems often span conventional industrial boundaries. Hence, they provide a cross-sectoral view to value creation rather than the narrower sectoral view that still dominates the economic debate today.
  4. Like in its biological role model, an ecosystem is dynamic and undergoes constant co-evolution and change from intentional and emerging actions of ecosystem actors. A business ecosystem does so to better fit in its environment.
  5. The existence of a unifying platform and even the absence of a clear focal company is a common condition for ecosystems.

The common notion that competition is moving from the firm level to the ecosystem level builds on these insights. In short, by acting or organizing differently, for example by establishing new connections or by deepening the collaboration between certain parts of the ecosystem, or by making greater use of digital technologies, things can be done better than in other competing ecosystems.

How does a business ecosystem operate in practice?

In the DIMECC REBUS program, business and innovation ecosystems have been studied from a number of different perspectives, which all illuminate the above five and some further aspects of business ecosystems. The case of the Baltic Sea logistics system highlights the need for data transparency in ecosystems and how an electronic marketplace constitutes a unifying platform. The case of Tieto examines different strategies for data integration platform and IT company’s roles and positions in a changing ecosystem. Seaside Industry Park case pinpoints the need for an external party supported systematic approach for co-innovation and knowledge integration through increased interaction. The information-sharing platform developed by Wärtsilä is showcased in boosting digitalization in an industry characterized by vertical fragmentation and vulnerable information logistics. Common to all of them is the importance of sharing knowledge and enabling the integration of knowledge from different sources, and organizations, in an effective and efficient way.

The fuss about ecosystems is strongly connected to the outcome economy and we urge more companies to think about which ecosystems they are involved in and how their innovations could benefit from and change that system.

Do you want to learn more?

More detailed stories on these cases and other results regarding the physics, chemistry and biology of business ecosystems can be found from the DIMECC REBUS final publication:

http://hightech.dimecc.com/results/final-report-rebus-towards-relational-business-practices

Welcome to REBUS final seminar 30th May at the MPD2017 days to hear more and participate to discussion!

https://www.dimecc.com/events/revolution-business-highlights-dimecc-rebus/

Ratkaisumalleja ja kysyntää

Tiina Apilo @TiinaApilo

Ratkaisumalli

Ennen ratkaisumallivaihetta olet onnistunut tunnistamaan ongelman, jota kannattaa lähteä ratkaisemaan. Nyt ratkaisumallivaiheessa on tarkoitus nopeasti pienten kokeilujen avulla löytää tähän tunnistettuun ongelmaan ratkaisu. Toki myös ongelma voi tarkentua ja muuttua – tavoitteenahan on löytää skaalautuvaa liiketoimintaa, ei jääräpäisesti pitää alun perin tunnistetusta ongelmasta kiinni.  

Mikä ihmeen MVP?

Ratkaisumallivaiheen ytimessä on ajatus niin kutsutusta MVP:stä (Minimum Viable Product). Siinä kehitetään nopeasti vain niin pitkälle valmis konseptin kuvaus, jotta sen perusteella asiakas voi arvioida kiinnostaako ongelma ja sen ratkaisu esitetyllä tavalla. MVP eroaa perinteisesti ajatellusta protosta siinä, ettei sen tavoitteena ole toteutuskelpoisuuden vaan markkkinakelpoisuuden todentaminen. MVP voi olla video, virtuaaliproto, palvelukuvaus, www-sivu tai vaikka 3D-tulostettu tuote tapauksesta riippuen.

Mikä on ratkaisu, jolle löytyy todellista kysyntää?

“Tyytyväisen asiakkaan ja maksavan asiakkaan välillä on eroa”.

Kehitimme Accelerate-mallia yhdessä eri toimialoilla ja erilaisella asiakasorientaatiolla toimivien yritysten kanssa. Useat softayritykset totesivat, että ratkaisumallivaihe ei ole valmis, ellei ole jo ostavia asiakkaita. Heille ei tässä vaiheessa riittänyt, että on onnistuttu kuvaamaan ratkaisu mikä kiinnostaa asiakasta. Toisaalta  löytyy useita liiketoimintamalleja, missä itse tuote on ilmainen, mutta yrityksen liiketoiminta tulee mainoksista tai datan keräämisestä. Yritysmarkkinoilla, joissa asiakkaiden määrä on pienempi ja tuotteet enemmän projektityyppisiä, ratkaisumallivaiheessa voi riittää asiakkaan osoittama kiinnostus.

Jos sinulla on idea, josta ihmiset todella pitävät, mutta eivät tahdo maksaa siitä.. Voisi olla mielenkiintoista toteuttaa, mutta ei, jos haluat tehdä sillä rahaa.

Liiketoimintamallin kehittyminen

Rakastumme helposti omiin ideoihimme ja on vaikea myöntää jos idea ei lennäkään. Yrityksellä tulee kuitenkin ratkaisumallivaiheessa olla testattuna kiinnostaako kehitetty ratkaisu ostajia. Tässä vaiheessa ei liiketoimintamallin tarvitse olla vielä kaikilta osilta kristallin kirkas. Idea pitää olla sen verran konkretisoitu konseptiksi, että siitä saa riittävän kuvan, jotta tulevat käyttäjät ja asiakkaat hahmottavat ratkaisun. Oheisen matriisin palapelin palaset osoittavat tarkkuustason liiketoimintamallin eri komponenttien osalta tässä ratkaisumallivaiheessa: ongelma on validoitu sekä ratkaisu on mallinnettu ja testattu. Arvolupausta ei kannata vielä lyödä lukkoon tässä vaiheessa ja jatkuvasta liiketoiminnasta riittää tässä vaiheessa edelleen karkea visiotason luonnostelu. Kehittäminen on käytännössä iteratiivista sisältäen useita enemmän tai vähemmän erilaisia ratkaisuja. Miksi matriisi? Matriisin avulla pyrin kuvaamaan kunkin vaiheen lopputilannetta ja sitä mihin kannattaa keskittää voimavarat kussakin vaiheessa.

Matriisi_ratkaisu

Mitä pitää olla valmiina kysyntävaiheeseen siirryttäessä?

Konseptin luominen ja testaamisella mitattu käyttäjien hyväksyntä riittävät tässä vaiheessa. Resurssinäkökulmasta katsottaessa pelkän ydintiimin lisäksi on hyvä saada laajemmin sidosryhmien ja koko tulevan liiketoiminnan ekosysteemin tärkeimpien toimijoiden hyväksyntä ja sitoutuminen.

Kehitimme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin Accelerate-projektissa. Aikaisemmat kirjoitukset mallista ovat Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä? ja Ilman ongelmia ei ole ratkaisuja.

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Ilman ongelmia ei ole ratkaisuja

Tiina Apilo @TiinaApilo

Tarve

Liiketoiminnan kiihdyttämisen mallissa kehittämistyötä ei aloiteta tuote- tai palveluideasta. Sen sijaan kannattaa miettiä mikä olisi sellainen ongelma, joka kannattaa ratkaista. Kaikki lähtee siis liikkeelle sopivan ongelman tunnistamisesta. Hyvä ongelma on merkittävä ongelma riittävän monelle, jotta sen ratkaisemisesta on mahdollista tehdä skaalautuvaa liiketoimintaa. Hyvä ongelma sopii tietysti myös yritykselle niin osaamisten, resurssien kuin strategian näkökulmista.

”Ajattelemme vielä liian paljon siten, että minulla on tämä idea koska haluan sitä enemmän kuin että ihmiset todella tarvitsevat sitä”

Yhdessä asiakkaan kanssa

Parhaiten oikeita ongelmia löytää jalkautumalla omalta toimistolta kentälle tunnistamaan potentiaalisten asiakkaiden todellisia haasteita. Pelkkä käyttäjältä ja asiakkaalta kyseleminen ei yksistään riitä, koska vastaajat eivät usein osaa määritellä ongelmaa. Yritysmarkkinoilla toimivien yritysten kannattaa toki jutella asiakkaiden kanssa heidän tulevaisuuden liiketoiminnasta ja siihen kohdistuvista muutoksista. Erityisesti huolet ja pelot kannattaa pistää tiukasti korvan taakse.

Perinteisiä ideointimenetelmiä ja yrityksen sisäisiä tai innovaatioverkoston yhteisiä ideointialustoja ei tarvitse silti heittää romukoppaan. Tärkeintä on huolehtia, että käyttäjä ja asiakas ovat ideoinnin keskiössä. Fokus pitää suunnata siihen millaisia käyttäjä- ja asiakaskokemuksia halutaan luoda.  Oman yrityksen innovaatiokulttuurin kehittäminen ja joustavat kehittämismenetelmät edesauttavat uusien ideoiden tunnistamista ja etenemistä isommassa organisaatiossa. Lupa innostua, kokeilla ja epäonnistua ovat myös ison innovatiivisen yrityksen tunnusmerkkejä.

Ongelman testaaminen

”Me teemme asiakashaastatteluja varmistaaksemme, että mitä olemme tekemässä, on juuri sitä mitä ihmiset tarvitsevat.”

Uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen aikana on hyvä tehdä koko ajan pieniä testejä, joissa mitataan asiakkaiden kiinnostusta ja ostohalukkuutta. Seuraavan matriisin avulla pyrin visualisoimaan liiketoimintamallin näkökulmasta, miten kehittäminen tapahtuu pikkuhiljaa tarkastelun tarkkuustasoa syventäen. Nämä neljä tarkkuustasoa ovat: luonnosteltu, mallinnettu, testattu ja validoitu. Liiketoimintamallin jaoin uuden kehittämisen näkökulmasta neljään komponenttiin: ongelmaan, ratkaisuun, arvolupaukseen ja kestävään liiketoimintaan. Ensimmäisessä vaiheessa juuri ongelma on se asia johon on hyvä keskittyä. Muista komponenteista sen sijaan riittää karkeat visiotason luonnostelut. Niitä tarvitset, jotta voit kertoa sidosryhmille mitä hienoa olette tavoittelemassa.

Matriisi_ongelma

Mitä pitää olla valmiina seuraavaan vaiheeseen?

” Tämä vaihe on valmis kun tiedät että sinulla on ongelma, joka kannattaa ratkaista”

Ongelman konkretisointi ja kuvaaminen sekä jonkinlainen käsitys ongelman laajuudesta ovat tässä vaiheessa tärkeintä, jotta saat tarvittavat kumppanit ja tukijat sitoutumaan ratkaisun kehittämiseen. Liiketoimintamallia ei tosiaan tarvitse pystyä kuvaamaan vielä tarkalla tasolla vaan visio tulevaisuuden liiketoiminnasta riittää.

 

Kehitimme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin Accelerate-projektissa. Mallin taustasta ja tavoitteista voit lukea aikaisemmasta kirjoituksesta Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tiina Apilo @TiinaApilo

Ideat ja keksinnöt eivät ole vielä innovaatioita vaan aihioita, joista voi syntyä innovaatioita. Ilman kokeiluja ei voi tietää, mikä toimii ja mille löytyy kysyntää. Ja lisäksi markkinat muuttuvat nopeasti. Nämä kolme asiaa löytyvät kehittämämme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin taustalta. Kun otimme mallin kehittämisen työn alle, määrittelimme lähestymistavan tavoitteeksi oikeiden markkinoiden löytämisen mahdollisimman nopeasti.

Accelerate-mallin taustaa

Tutkijaporukassamme oli ennestään paljon kokemusta vakiintuneiden yritysten innovaatiotoiminnan, liiketoiminnan, tuotteiden ja teollisuuden palveluiden kehittämisestä niin kappaletavarateollisuuden kuin ICT-yritysten näkökulmista. Haimme vauhtia kiihdyttämisen jäsentämiseen startuppimaisesta nopeiden kokeilujen lähestysmistavasta, jonka Eric Ries nosti esille Lean startup keskustelussa. Näitä elementtejä yhdistimme yleisiin innovaatioden menestystekijöihin, palvelukeskeiseen ajatteluun, avoimeen innovaation näkökulmaan ja erityisesti asiakas- ja käyttäjäkokemuksen luomiseen. Suuren suosion saavuttanut Ostewalderin ja kumppaneiden yksinkertainen liiketoimintamallin jäsennys ja sen uudemmat versiot  kuuluvat olennaisesti Accelerate-mallimme perustyökaluihin. Lisäksi haimme inspiraatiota myös kasvuhakkeroinnista, viraalimarkkinoinnista ja suunnitteluajattelun soveltamisesta.

Monikäyttöinen Accelerate-malli

”Oli se sitten olemassa oleva vakiintunut yritystoiminta tai sitten oikeasti uusi idea, joka spinnataan ulos, se menee aina periaatteessa samankaltaisella prosessilla”

Accelerate-mallin kehittämisessä meillä oli lähtökohtana ICT-yritysten uusien liiketoimintojen kiihdyttäminen. Pyrimme silti tekemään mallista sellaisen, että se soveltuisi myös laajemmin muille toimialoille. Tutkimuskonsortiomme yrityksissä oli edustettuna sekä vakiintuneita isoja yrityksiä, pieniä yrityksiä sekä näissä molemmissa ryhmissä sisäisiä startuppimaisesti toimivia kokeiluja ja uusia yrityksiä. Kokemukset mallin soveltamisesta osoittivat  sen sopivan kaiken kokoisille ja ikäisille yrityksille uuden liiketoiminnan kehittämiseen.  Malli auttoi vakiintuneita yrityksiä nopeuttamaan ja muuttamaan tuote- ja palvelukehitysprojekteja aikaisempaa asiakas- ja käyttäjälähtöisemmiksi. Startuppeja, joilla on rajoitetusti resursseja ja aikaa käytettävissä, malli auttoi keskittymään oikeaan aikaan oikeisiin asioihin. Lisäbonuksena yritykset tunnistivat lähestymistavan sopivan myös vanhan liiketoiminnan boostaamiseen. Eräs näistä kommenteista: näitä samoja käytänteitä ja mittareita voi käyttää myös vanhojen tuotteiden kiihdyttämiseen”.

A_kehä_kysymyksillä

Accelarate-mallin tarkoitus

”Vaiheet antavat jonkinlaisen referenssimallin siitä mitä on tärkeää tehdä, kun olet kyseisessä vaiheessa”

Accelerate-mallin tavoite on, että sen avulla yritykset saavat kiihdytettyä innovaatioidensa kaupallistamista iteratiivisen prosessin avulla. Iteratiivisuutta olemme yrittäneet kuvata oheisella kehällä. Vaiheiden sisäisiä iteraatiokierroksia emme valitettavasti onnistuneet visualisoimaan tähän voimakkaasti pelkistettyyn kuvaan. Mitä nämä neljä vaihetta Tarve/ongelma, Ratkaisumalli, Kysyntä ja Skaalaus sitten oikein tarkoittavat? Ne kuvaavat niitä asioita ja kehitettävien asioiden tarkkuustasoa, joihin yrityksen tulisi kiinnittää kussakin liiketoiminnankehityksen vaiheessa. Vaiheiden avulla viestimme, ettei heti alussa kannata kiinnittää ylenmäärin huomiota esimerkiksi ratkaisun viimeistelyyn tai hinnoitteluun, kun silloin painopiste on hyvä pitää ongelmakentän ymmärtämisessä. Muotoilimme jokaiselle vaiheelle kysymyksen, johon vaiheen aikana pitää pystyä vastaamaan. Mallin pilotoinnissa mukana olleen yrityksen erittäin hyvä huomio: ”Tämä on enemmänkin liukuva, jatkuva prosessi, kuin että nämä olisivat jotain vaiheita, joista siirrytään jonkin portin kautta toiseen.” Kyse ei siis missään nimessä ole uudesta tuotekehityksen porttimallista.

Kehitimme mallin Accelerate-projektissa, joka on VTT:n koordinoima eurooppalainen ITEA-hanke. Lisää tietoa projektista ja sen tuloksista löydät seuraavista osoitteista:

www.accelerateproject.eu

www.twitter.com/accelerateproj

www.slideshare.net/accelerateproject

Voit testata yrityksesi uuden liiketoimintaidean kypsyyden Accelerate-mallin pohjalta laaditulla itsearviointitestillä, jonka  löydät täältä.

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Ekosysteemin toimijat miettivät digitaalisuuden mahdollisuuksia yhdessä

Monitieteellinen ja toimiajarajat ylittävä tutkimus on monien, esimerkiksi Tekesin rahoittamien, tutkimushankkeiden edellytyksenä. Tämä tarkoittaa, että hyvinkin eritaustaiset, mutta samasta teemasta kiinnostuneet tutkijat, yritykset ja organisaatiot kohtaavat, ratkaisevat yhteiskunnan ongelmia ja kehittävät liiketoimintaa yhdessä. Omien tutkimushankkeidemme kautta olemme huomanneet, että edellä mainitusta syystä projektitoimijoille on luonnollista järjestää tapahtumia, joissa nimenomaan eritaustaiset ja eri tehtävissä olevat ihmiset tapaavat ja voivat keskustella ajankohtaisista asioista.

Moni meistä on tietotarjonnan ja muuttuvien tarpeiden ristitulessa, ja haluaisi päästä omissa ajatuksissaan ja varsinkin toiminnassaan eteenpäin. Kuitenkin yhä tarkemmin mietitään, millaisiin tilaisuuksiin ehditään osallistua, ja miten pitkään niihin on mahdollista ja halua käyttää aikaa. Yleisesti, omien organisaatioiden sisällä, ja ”omissa kuplissa” ajatuksia päästään jakamaan helpommin. Eritaustaisten tahojen vuorovaikutukseen on vähemmän mahdollisuuksia, vaikka innovaatiotutkimus perinteisesti on korostanut sen merkitystä.

Tutkimusorganisaatioissa olemme ottaneet tästä koppia, ja järjestäneet erimuotoisia tilaisuuksia kohtaamisille ja keskusteluille. Esimerkkimme tulevat kahdesta tapahtumasta, joita olemme olleet järjestämässä Redefining Digital Opportunities –tutkimushankkeessamme yhdessä yhteistyökumppaneidemme kanssa. Technology Disrupting Finance (TDF) Oulussa 17.1.2017 ja Northern Service Day (NSD) Oulussa 2.2.2017 keräsivät yhteensä 300 henkeä pohtimaan ajankohtaisia teemoja. Molemmissa tapahtumissa eri tehtävissä olevat ja eri toimialoilta tulevat osallistujat pääsivät aitoihin keskusteluihin: TDF:n world caféissa ja NSD:n interaktiivisissa miniluennoissa.

Sijoitimme osallistujien kommentteja suoran palautteen, palautekyselyjen ja twiittien pohjalta nelikenttään, joka havainnollistaa kokemuksia. Taustalla on tietenkin win-win -ajattelu, jossa kaikki kokevat saavansa arvoa yhteistyöstä. Yritysten ja julkisten toimijoiden edustajat saavat ajankohtaista tutkimustietoa sopivasti pureskeltuna ja koottuna. Lisäksi he voivat benchmarkata toistensa ajatuksia ja löytää mahdollisia partnereita. Tutkijat saavat omaa osaamistaan ja tutkimuksiaan esille, löytävät partnereita ja parhaassa tapauksessa voivat kerätä tutkimusaineistoa. He voivat myös validoida tutkimuksen relevanssia ja tulosten merkityksellisyyttä.

Palautteen perusteella tällaiset monipuolisesti eritaustaisia ihmisiä yhteen tuovat tapahtumat ovat tarpeellisia avaten uusia näkökulmia, uudenlaisia liiketoiminta- ja yhteistyömahdollisuuksia ja edistäen ekosysteemin yhteistyönä syntyvän kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen ymmärrystä. Tutkimuksemme siis korostaa asiakkaan ottamista keskiöön, ja asiakkaalle muodostuvan arvon ymmärtämistä siten, että digitalisaatiota ja teknologioita tarkastellaan monesta näkökulmasta. Se, että nykyiset ekosysteemit ovat niin moniulotteisia, ohjaa eri tahoja ymmärtämään, että esimerkiksi FinTech ei koske vain pankkeja tai että 5G ei koske vain insinööritaustaisia. Mutta pankkitaustaisten ja koodareiden kohtaaminen tai markkinointi- ja tuotekehitysihmisten kohtaaminen sopivan teeman ympärillä voi tuoda aivan uudenlaisia oivalluksia molemmille tahoille!

KTT Saila Saraniemi, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu

FT Kaisa Still, VTT

Omaleimaisesta palvelukulttuurista ja yrityskuvasta positiivinen erottumistekijä

Voiko asiantuntijuutta ja kotoisuutta brändikokemustavoitteena yhdistää?

Muutama vuosi sitten pinta- ja sisustusratkaisuistaan tunnetulla RTV:llä lähdettiin vahvistamaan palvelukulttuuria ja yrityskuvaa yhteistyössä meidän, VTT:n asiantuntijoiden kanssa. Omaleimainen ja positiivisesti erottuva asiakas- ja henkilöstölähtöinen palvelukulttuuri on yrityksen keskeinen kilpailuvaltti. Jokainen RTV:läinen osaamisellaan ja päivittäisellä työllään on rakentamassa sitä ja vaikuttamassa asiakkaiden kokemukseen yrityksestä ja palvelusta. Päivittäinen vuorovaikutus asiakkaiden kanssa on avainasemassa kun etsitään uusia erottumismahdollisuuksia.

Digitalisaatio, kuten tiedämme, on mahdollistanut asiakkaalle entistä aktiivisemman roolin arvonluonnissa osapuolten kesken. Rakentamisessa ja sisustamisessa se näkyy ennen kaikkea siinä että asiakkaat perehtyvät ja vertailevat tuote- ja palveluvalikoimia verkossa sekä suunnittelevat ratkaisuja itsenäisesti suunnitteluohjelmilla. Palveluntarjoajat puolestaan hyödyntävät digitalisaatiota asiakkaiden päätöksentekoa ja asiointia tukevilla monikanavaisilla ratkaisuilla. Sen sijaan verkkokaupan palvelumallit toistaiseksi kytkeytyvät vielä vahvasti paikalliseen myymäkohtaiseen palveluun. Taustalla on logistisia haasteita, mutta myös inhimillinen tarve konkreettisesti kokeilla ja vertailla materiaalivaihtoehtoja ja ratkaisuja paikan päällä sekä samalla neuvotella ja suunnitella yhdessä asiantuntijoiden kanssa. Yritykseen kytkeytyvä asiakas- ja brändikokemus rakentuukin ajan saatossa kaikkien niiden tilanteiden kautta, joissa asiakas on suoraan (kasvokkain /digitaalisesti) tai välillisesti tekemisissä yrityksen kanssa. Vastaavasti käyttökokemus kuvaa millainen kokemus kaikkinensa tuotteesta tai palvelusta käytön kautta muodostuu. Näin mielikuva RTV:nkin palvelusta ei rajoitu ainoastaan palvelutilanteeseen, vaan myös rakennus- ja remonttityömaalle.

Teimme pienimuotoisen asiakastutkimuksen haastattelemalla RTV:n kuluttaja- ja ammattikunta-asiakkaita valituissa myymälöissä keskittyen asiakas- ja brändikokemukseen. Tulokset kiteytimme yhdeksään erilaiseen asiakaspersoonaan, eli pienimuotoisiksi tarinoiksi asiakkaiden arjesta ja miten RTV:n palvelu siihen liittyy ja miten yhteistyö koetaan. Yhteistä löytämillemme monimuotoisille asiakaspersoonille selkeästi on että RTV:n asiakkaat arvostavat erityisesti asiantuntemusta ja kokonaisratkaisuja sekä palvelun helppoutta, luotettavuutta ja nopeutta. Tässä vaivattomuuden, jopa kotoisuuden kokemuksessa, kuten useampikin asiakas muotoili, keskeistä on tuttu henkilökunta ja pitkällä jänteellä rakentuneet henkilökohtaiset suhteet. Keskeisen asiakaskunnan, pienurakoitsijoiden, kohdalla kohtasimme tämän itse elävästi myymälöissä; kiireisetkin urakoitsijat pysähtyivät kahvituokiolle vaihtamaan kokemuksia myyjän ja muiden paikallisten urakoitsijoiden kanssa sopivista materiaaleista ja työmenetelmistä hurtin huumorin sävyttämänä.

Palvelutilanne kuvaa osuvasti kuinka RTV:n ajan saatossa rakentuneessa perheyhtiön palvelukulttuurissa yhdistyvät vahvasti juuri kokemusperäinen ja syvällinen asiantuntijuus, luottamukselliset ja luontevat asiakas- ja kumppanuussuhteet sekä asioinnin vaivattomuus ja maanläheisyys, jopa ”kotoisuus”. Kulttuurin vahvuutta heijastaa myös että henkilöstöllä ja asiakkailla on varsin samankaltainen mielikuva RTV:stä ja palvelusta; Brändilupaus Palvelua, osaamista, valikoimaa vastaa varsin hyvin sekä asiakkaiden että henkilöstön mielikuvaa RTV:stä. Paikallisella ja henkilökunnan vahvuuksia esiintuovalla profiloinnilla yrityksen brändilupauksen puitteissa voidaan (edelleen) vahvistaa asemaa suhteessa kilpailijoihin – eli tulkitaan yhteinen lupaus paikallisesti.

Yhteistyömme opit voi kiteyttää neljään keinoon vahvistaa palvelukulttuuria ja yrityskuvaa kokemuksellisella kehittämisellä yhtä aikaa sekä asiakas- että henkilöstölähtöisesti:

  1. Palvelukulttuurin arviointi – käsityksemme kilpailuvalteistamme tänään ja tulevaisuudessa
    Kehittämämme arviointitapa aktivoimaan dialogia, omakohtaista reflektointia ja yhteisen tahtotilan täsmentämistä arvonluonnin murroksessa. Arvioinnin kohteena ovat yrityksen palveluliiketoiminnan tavoitteet ja niiden toteuttamisen edellytykset ja mahdollisuudet 1) yrityksen perustehtävän sekä oman työn/vastuualueen kannalta, 2) henkilöstön nykyisten ja ideaaliarvojen näkökulmasta sekä 3) työn motivaatiotekijöiden näkökulmasta. Keskeistä on sisäisten jännitteiden ja muiden uudistumista hidastavien tekijöiden tunnistaminen sekä vahvuuksien ja kehityskohteiden täsmentäminen.
  1. Asiakaspersoonat – oivallinen keino astua asiakkaan rooliin ja arvioida brändikokemusta
    Aineistoon pohjautuvat, mutta kuvitteelliset tarinamuotoiset Persoonakuvaukset tarjoavat samaistumisen ja reflektion mahdollisuuksia henkilöstölle. Niitä voidaan käyttää apuna asiakasymmärryksen syventämisessä ja yrityksen erottumistekijöiden kirkastamisessa.
  1. Kontaktipisteet asiakkaan palvelupolulla – yhtenäinen, omaleimainen, positiivisesti erottuva viesti
    Olennaista on lähteä asiakasnäkökulmasta; mitkä ovat asiakkaalle kriittisiä kontaktipisteitä ja vaihtoehtoisia palvelupolkuja, kun vahvistetaan yhtenäistä, mutta paikallisesti omaleimaista asiakas- ja brändikokemusta.  Kontaktipisteiden ja palvelupolkujen kehittämistä voidaan toteuttaa esimerkiksi ohjattuna työpajatyöskentelynä yrityksen sisäisesti sekä käytännössä kokeillen avainasiakkaiden ja kumppanien kesken.
  1. Kokemustavoite ohjaamassa kohti tavoiteltua brändikokemusta
    Lähtökohtana on loppukäyttäjän toimintaympäristön empaattinen ymmärtäminen – samaistuminen ja arvonluonnin monet kasvot.  Kokemustavoite kuvaa yrityksen perustehtävää ja sen kommunikoivaa visiota loppukäyttäjän arjessa – yhteinen ja erottuva, brändilupauksen konkretisoija. Näin se ohjaa henkilöstöä työssään tavoitellun kokemuksen mahdollistajina – minun ja meidän rooli omaleimaisen palvelukulttuurin vahvistajana. Kokemustavoitetta voidaan siten käyttää myös arvioinnin välineenä, peilinä, vahvistamaan henkilöstön sitoutumista, motivaatiota, ylpeyttä työstään ja yrityksestään, yhteistyötä eri toimijoiden kesken sekä onnistumisten ”juhlimista”.

Työhönsä sitoutunut ja sitä ylpeänä tekevä työntekijä on yrityksen paras kilpailutekijä!

Inka Lappalainen ja Maaria Nuutinen,
Yhteistyö on osa Brand New-hanketta: http://www.vtt.fi/sites/BRANDNEW/

Perehdy aiheisiin lisää:
Arvioimalla oivallukseen –opas matkalle palvelukulttuuriin. VTT 2012. http://www.vtt.fi/files/sites/ServChange/PKK_opas.pdf
Ahonen, T., Airola, M., Lappalainen, I., Nuutinen, M., Reunanen, M., Valjakka, T. & Valkokari P. 2013.
Asiakassuhteen syventäminen ja uudistaminen – Palvelukyvystä ja -kulttuurista muutosvoimaa palveluliiketoimintaan. Espoo, VTT. http://www.vtt.fi/files/sites/ServChange/servchange_julkaisu_final.pdf.
Nuutinen, Maaria; Koskinen Hanna (Eds.). 2015. User experience and usability in complex systems – UXUS 2010-2015. Tampere, FIMECC Oy. 225 p. FIMECC Publication Series; 8, ISBN 978-952-238-146-0. http://issuu.com/vttfinland/docs/fimecc_115_uxus_?e=5313536/31352366.

Managing Actors, Resources, and Activities in Innovation Ecosystems both at the inter-organisational and the interpersonal level

By Katri Valkokari and Tiina Valjakka

Only around a third of innovating companies drew on external development or knowledge sources within their innovation process. Therefore, there is a huge potential in innovation ecosystems that are able to integrate diverse actors for collaborative innovation. This was a key motivation of our study on two emerging innovation ecosystems, in Finland and Italy. We studied how actors in a network create and sustain competitive advantage independently and through participation in an innovation ecosystem. The concept of innovation ecosystem was used to capture the dynamic, temporary and networked assemblage that enables collaborative innovation.

Our main research question, ‘How are the innovation ecosystems created and managed – and by whom?’, was broken down into three sub-questions: 1) Who are the main actors in an innovation ecosystem? 2) What kinds of resources are needed to integrate key actors in an innovation ecosystem? 3) What are the key activities of the various actors within the innovation ecosystems? There were both similarities and differences between the two innovation ecosystems. Results (similarities) in a nutshell:

  • Actors. The participants recognised that in the ecosystem composition phase, it is important to confirm the involvement of a broad spectrum of actors, while membership dynamics (i.e., entry and exit of actors) were emphasised in the orchestration phase.
  • Resources and roles. Both cases show that public organisations can have the role of a keystone in innovation ecosystems. Furthermore, more than one actor may act in this kind of role, but no one can own the ecosystem.
  • Activities.For both ecosystems, the participants suggested that having various kinds of joint activities – such as joint discussions and operations – and shared resources was critical. In this connection, face-to-face discussions and networking via development forums were considered to be important for increasing commitment. Developing clear joint rules was seen as an especially strong way to increase trust in a situation wherein the relationship does not necessarily have a long history.

The findings highlighted that management needs and governance possibilities in innovation ecosystems differ from those in direct business relationships.The results were summarized as a collaborative model for innovation ecosystem management (Below).  araproveRecognising the resources of actors was a starting point for a negotiation process aimed at balancing out the self-interest of the actors involved. Accordingly, the practitioners pointed out that, in addition to their resources, it is important to understand the roles of actors. The role, which is closely linked to the relevant actor’s business model, affects what resources that actor is ready to bring and on what kind of terms. Finally, portraying the key activities of the various actors within the innovation ecosystems proved to be the most case‑specific element and depended on the goals of the development programme.

Relationships between actors proved to be the primary mechanism for managing in the innovation ecosystem. Also, in order to manage actors, resources, and activities, it is vital for actor organisations to find a balance between the interests of the individual actors involved and motivate the actors to put effort into the joint activities and the whole ecosystem. This requires understanding and managing both the inter-organisational and the interpersonal level at the same time.

Valkokari, K., Amitrano, C., Bifulco, F. and Valjakka, T. Managing actors, resources and activities in innovation ecosystems – a Design Science Approach. PRO-VE 2016, 17th IFIP Working Conference on Virtual Enterprises, Porto, Portugal 3-5 October 2016.

 

How servitization changes global B2B distribution?

by Taru Hakanen (VTT), Nina Helander (TTY/VY) & Katri Valkokari (VTT)

Servitization development increases the scope of intangible assets in the offerings of manufacturers and increases the importance of customer interactions and ‘customer closeness’. At the same time several manufacturers rely on intermediaries such as agents, distributors, dealers and service providers in order to reach their business customers around the world. However, servitization development may influence global business-to-business distribution in several ways.

The way responsibilities are shared has previously been relatively clear in distribution: the manufacturer focuses mainly on R&D and production, and intermediaries take responsibility for local sales and marketing, customer relationship management and service provision (logistics, after sales services etc.). However, servitization may drastically change the way responsibilities are shared between manufacturers and intermediaries. If a manufacturer develops its offering towards a complex service- and knowledge intensive one, not all of the intermediaries are capable of selling those. Then, manufacturers should either provide sufficient training for the intermediaries or consider selling certain parts of the offering by themselves.

Understanding of the local context of customers, creation of a positive customer experience and adjusting interaction and service co-production to different customer needs and characteristics are at the heart of service business. However, when a manufacturer reaches its customers via the intermediaries of marketing and distribution channels they lack direct contact with their customers. Then, a major challenge occurs: how can a manufacturer develop customer-focused offerings and operations when they do not thoroughly know business customers’ perceptions and expectations of value and customer experience? Is operating via intermediaries then the best way to fulfil customer expectations for value and customer experience in global distribution?

In spite of the indirect marketing and distribution channels in use, manufacturers may reach their customers directly for example, via remote services and various digital channels. In an extreme case, intermediaries may end up losing their position in the distribution channel if the manufacturer pursues closer customer relationships for enhanced customer understanding and starts providing an increasing number of its own services. On the other hand, intermediaries may pursue a competitive advantage through servitization, too. Local services and customer closeness are undoubtedly the intermediaries’ central assets and justification for their role in the distribution channel. Therefore, intermediaries can take on an even stronger role as local service providers.

The optimal model for manufacturers may be a combination of different direct and indirect distribution and marketing channels in global business-to-business distribution. Manufacturers may take on greater responsibility for sales and provision of certain services while intermediaries deal with certain services and customer segments. That way manufacturers can tackle the so-called ‘glocal’ distribution i.e., they balance between, for example, global process efficiency and brand coherency and customizing the offering and service co-production to local customers’ preferences.

Although, huge changes have already taken place in global distribution, digitalization will undoubtedly change global B2B distribution even more!

Hakanen Taru, Helander Nina & Valkokari Katri (In Press). Servitization in global business-to-business distribution: The central activities of manufacturers, Industrial Marketing Management, http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.10.011

Dimecc REBUS program: http://www.fimecc.com/programs/rebus

What managers really think about networks?

by Katri Valkokari & Tiina Valjakka

“Business relationships are neither bright nor dark, but rather represent a combination of the two”*

Business networks as well as other collaborative settings, such as partnerships and alliances, are characterized by the co-existence of negative effects (several tensions, uncertainties and opportunism) and positive elements (trust, commitment, win-win).

We were interested in managers’ perspectives related to these advantages and disadvantages of relational business practices associated with the operations in business networks. Thus, we built and tested a set of metrics through interviews, thematic group discussion, and a pilot survey with 22 companies participating in an industry academia research program that develops relational practices in business networks in the context of the manufacturing industry. (see REBUS). The survey questionnaire, with 18 statements presented below, was designed based on the preliminary data and the research framework.

Positive Negative
Performance of network 1) strengthen growth of business and profitability

2) enhance access to new markets

1) increase the risks of our business

2) increase the expenditures of our business

Practices – networks as goal oriented entities 1) enhance an effective division of labor with our partners

2) increase available resources and capabilities

3) enable more flexible contracts

1) hamper new business ideas and innovations

2) decrease willingness to renew and develop

3) increase dependency on network members

Information – networks as knowledge creating platforms 1) enhance integration of ICT systems with our partners

2) enhance access to knowledge that is critical to our business

1) lead to the concealment of information and information-dependency

2) cause  knowledge leaks and the risks thereof

Socialisation – networks as controlled social systems 1) increase mutual trust in our business relationships

2) enhance comradery with our partners

1) hamper our independent decision-making

2) weakens our position in business relationships

Business networks was defined in the survey as “a set of companies and potentially other organisations (a minimum of three network actors) connected to each other for the purpose of doing business on a relational basis” (e.g., Halinen and Törnroos, 2005).

The networks are considered an especially important means to access new markets, knowledge and resources

Based on the answers, it can be concluded that the respondents have distinctively positive view on networks and their effects on business performance. In the positive statements the average value of all the respondents’ answers was over 4 (agree), in 1-5 Likert scale whereas in the negative statements the average remains under 2,5 (between 3= don’t know and 2= disagree).

scale

The three most supported statements were positive statements: business networks 1) enhance access to new markets, 2) enhance access to knowledge that is critical to our business, and 3) increase available resources and capabilities.  This support a more general conclusion that potential drivers of networking – based on relational practices – lie more in intangibles, i.e., the effects on future competitiveness. The technical or tangible enablers in turn, are assigned lower importance by the respondents. From the negative aspects side, the results indicate that managers, while believing in the growth-boosting effects of networks, also acknowledge that this may be associated with specific costs of ‘losing’ something valuable. However, networks do not seem to weaken a firm‘s position or the ‘incentives’ for business development

When comparing the negative and positive statements, it can be concluded that the respondents consider knowledge and resource sharing an important reason for operating in business networks. On the other hand, the risks related to knowledge leaks were considered an important issue, which also highlights the importance of joint rules for knowledge management practices in business relationships and networks. While the respondents in our case recognized the potential hazards, they clearly have a positive view of the influence of networks on business performance, i.e., the managers perceive the overall outcome of networks and relational business practices as clearly positive.

*Abosag I., Yen, D.A. & Barnes, B.R. 2016. What is dark about the dark-side of business relationships, Industrial Marketing Management, Vol. 55, May 2016, pp. 5-9

Valkokari, K., Valjakka, T., Viitamo, E. & Vesalainen, J. Management over boundaries in the network era – what do managers really think about networks? 32th Annual IMP conference, “Change and transformation of markets, networks and relationships, 30 August – 3 September 2016, Poznan, Poland, IMP Group.