Ilman ongelmia ei ole ratkaisuja

Tiina Apilo @TiinaApilo

Tarve

Liiketoiminnan kiihdyttämisen mallissa kehittämistyötä ei aloiteta tuote- tai palveluideasta. Sen sijaan kannattaa miettiä mikä olisi sellainen ongelma, joka kannattaa ratkaista. Kaikki lähtee siis liikkeelle sopivan ongelman tunnistamisesta. Hyvä ongelma on merkittävä ongelma riittävän monelle, jotta sen ratkaisemisesta on mahdollista tehdä skaalautuvaa liiketoimintaa. Hyvä ongelma sopii tietysti myös yritykselle niin osaamisten, resurssien kuin strategian näkökulmista.

”Ajattelemme vielä liian paljon siten, että minulla on tämä idea koska haluan sitä enemmän kuin että ihmiset todella tarvitsevat sitä”

Yhdessä asiakkaan kanssa

Parhaiten oikeita ongelmia löytää jalkautumalla omalta toimistolta kentälle tunnistamaan potentiaalisten asiakkaiden todellisia haasteita. Pelkkä käyttäjältä ja asiakkaalta kyseleminen ei yksistään riitä, koska vastaajat eivät usein osaa määritellä ongelmaa. Yritysmarkkinoilla toimivien yritysten kannattaa toki jutella asiakkaiden kanssa heidän tulevaisuuden liiketoiminnasta ja siihen kohdistuvista muutoksista. Erityisesti huolet ja pelot kannattaa pistää tiukasti korvan taakse.

Perinteisiä ideointimenetelmiä ja yrityksen sisäisiä tai innovaatioverkoston yhteisiä ideointialustoja ei tarvitse silti heittää romukoppaan. Tärkeintä on huolehtia, että käyttäjä ja asiakas ovat ideoinnin keskiössä. Fokus pitää suunnata siihen millaisia käyttäjä- ja asiakaskokemuksia halutaan luoda.  Oman yrityksen innovaatiokulttuurin kehittäminen ja joustavat kehittämismenetelmät edesauttavat uusien ideoiden tunnistamista ja etenemistä isommassa organisaatiossa. Lupa innostua, kokeilla ja epäonnistua ovat myös ison innovatiivisen yrityksen tunnusmerkkejä.

Ongelman testaaminen

”Me teemme asiakashaastatteluja varmistaaksemme, että mitä olemme tekemässä, on juuri sitä mitä ihmiset tarvitsevat.”

Uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen aikana on hyvä tehdä koko ajan pieniä testejä, joissa mitataan asiakkaiden kiinnostusta ja ostohalukkuutta. Seuraavan matriisin avulla pyrin visualisoimaan liiketoimintamallin näkökulmasta, miten kehittäminen tapahtuu pikkuhiljaa tarkastelun tarkkuustasoa syventäen. Nämä neljä tarkkuustasoa ovat: luonnosteltu, mallinnettu, testattu ja validoitu. Liiketoimintamallin jaoin uuden kehittämisen näkökulmasta neljään komponenttiin: ongelmaan, ratkaisuun, arvolupaukseen ja kestävään liiketoimintaan. Ensimmäisessä vaiheessa juuri ongelma on se asia johon on hyvä keskittyä. Muista komponenteista sen sijaan riittää karkeat visiotason luonnostelut. Niitä tarvitset, jotta voit kertoa sidosryhmille mitä hienoa olette tavoittelemassa.

Matriisi_ongelma

Mitä pitää olla valmiina seuraavaan vaiheeseen?

” Tämä vaihe on valmis kun tiedät että sinulla on ongelma, joka kannattaa ratkaista”

Ongelman konkretisointi ja kuvaaminen sekä jonkinlainen käsitys ongelman laajuudesta ovat tässä vaiheessa tärkeintä, jotta saat tarvittavat kumppanit ja tukijat sitoutumaan ratkaisun kehittämiseen. Liiketoimintamallia ei tosiaan tarvitse pystyä kuvaamaan vielä tarkalla tasolla vaan visio tulevaisuuden liiketoiminnasta riittää.

 

Kehitimme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin Accelerate-projektissa. Mallin taustasta ja tavoitteista voit lukea aikaisemmasta kirjoituksesta Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tiina Apilo @TiinaApilo

Ideat ja keksinnöt eivät ole vielä innovaatioita vaan aihioita, joista voi syntyä innovaatioita. Ilman kokeiluja ei voi tietää, mikä toimii ja mille löytyy kysyntää. Ja lisäksi markkinat muuttuvat nopeasti. Nämä kolme asiaa löytyvät kehittämämme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin taustalta. Kun otimme mallin kehittämisen työn alle, määrittelimme lähestymistavan tavoitteeksi oikeiden markkinoiden löytämisen mahdollisimman nopeasti.

Accelerate-mallin taustaa

Tutkijaporukassamme oli ennestään paljon kokemusta vakiintuneiden yritysten innovaatiotoiminnan, liiketoiminnan, tuotteiden ja teollisuuden palveluiden kehittämisestä niin kappaletavarateollisuuden kuin ICT-yritysten näkökulmista. Haimme vauhtia kiihdyttämisen jäsentämiseen startuppimaisesta nopeiden kokeilujen lähestysmistavasta, jonka Eric Ries nosti esille Lean startup keskustelussa. Näitä elementtejä yhdistimme yleisiin innovaatioden menestystekijöihin, palvelukeskeiseen ajatteluun, avoimeen innovaation näkökulmaan ja erityisesti asiakas- ja käyttäjäkokemuksen luomiseen. Suuren suosion saavuttanut Ostewalderin ja kumppaneiden yksinkertainen liiketoimintamallin jäsennys ja sen uudemmat versiot  kuuluvat olennaisesti Accelerate-mallimme perustyökaluihin. Lisäksi haimme inspiraatiota myös kasvuhakkeroinnista, viraalimarkkinoinnista ja suunnitteluajattelun soveltamisesta.

Monikäyttöinen Accelerate-malli

”Oli se sitten olemassa oleva vakiintunut yritystoiminta tai sitten oikeasti uusi idea, joka spinnataan ulos, se menee aina periaatteessa samankaltaisella prosessilla”

Accelerate-mallin kehittämisessä meillä oli lähtökohtana ICT-yritysten uusien liiketoimintojen kiihdyttäminen. Pyrimme silti tekemään mallista sellaisen, että se soveltuisi myös laajemmin muille toimialoille. Tutkimuskonsortiomme yrityksissä oli edustettuna sekä vakiintuneita isoja yrityksiä, pieniä yrityksiä sekä näissä molemmissa ryhmissä sisäisiä startuppimaisesti toimivia kokeiluja ja uusia yrityksiä. Kokemukset mallin soveltamisesta osoittivat  sen sopivan kaiken kokoisille ja ikäisille yrityksille uuden liiketoiminnan kehittämiseen.  Malli auttoi vakiintuneita yrityksiä nopeuttamaan ja muuttamaan tuote- ja palvelukehitysprojekteja aikaisempaa asiakas- ja käyttäjälähtöisemmiksi. Startuppeja, joilla on rajoitetusti resursseja ja aikaa käytettävissä, malli auttoi keskittymään oikeaan aikaan oikeisiin asioihin. Lisäbonuksena yritykset tunnistivat lähestymistavan sopivan myös vanhan liiketoiminnan boostaamiseen. Eräs näistä kommenteista: näitä samoja käytänteitä ja mittareita voi käyttää myös vanhojen tuotteiden kiihdyttämiseen”.

A_kehä_kysymyksillä

Accelarate-mallin tarkoitus

”Vaiheet antavat jonkinlaisen referenssimallin siitä mitä on tärkeää tehdä, kun olet kyseisessä vaiheessa”

Accelerate-mallin tavoite on, että sen avulla yritykset saavat kiihdytettyä innovaatioidensa kaupallistamista iteratiivisen prosessin avulla. Iteratiivisuutta olemme yrittäneet kuvata oheisella kehällä. Vaiheiden sisäisiä iteraatiokierroksia emme valitettavasti onnistuneet visualisoimaan tähän voimakkaasti pelkistettyyn kuvaan. Mitä nämä neljä vaihetta Tarve/ongelma, Ratkaisumalli, Kysyntä ja Skaalaus sitten oikein tarkoittavat? Ne kuvaavat niitä asioita ja kehitettävien asioiden tarkkuustasoa, joihin yrityksen tulisi kiinnittää kussakin liiketoiminnankehityksen vaiheessa. Vaiheiden avulla viestimme, ettei heti alussa kannata kiinnittää ylenmäärin huomiota esimerkiksi ratkaisun viimeistelyyn tai hinnoitteluun, kun silloin painopiste on hyvä pitää ongelmakentän ymmärtämisessä. Muotoilimme jokaiselle vaiheelle kysymyksen, johon vaiheen aikana pitää pystyä vastaamaan. Mallin pilotoinnissa mukana olleen yrityksen erittäin hyvä huomio: ”Tämä on enemmänkin liukuva, jatkuva prosessi, kuin että nämä olisivat jotain vaiheita, joista siirrytään jonkin portin kautta toiseen.” Kyse ei siis missään nimessä ole uudesta tuotekehityksen porttimallista.

Kehitimme mallin Accelerate-projektissa, joka on VTT:n koordinoima eurooppalainen ITEA-hanke. Lisää tietoa projektista ja sen tuloksista löydät seuraavista osoitteista:

www.accelerateproject.eu

www.twitter.com/accelerateproj

www.slideshare.net/accelerateproject

Voit testata yrityksesi uuden liiketoimintaidean kypsyyden Accelerate-mallin pohjalta laaditulla itsearviointitestillä, jonka  löydät täältä.

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

IoT is first and foremost about service!

by Taru Hakanen

‘IoT’ and ‘industrial internet’ are major hype words in the current business world. IoT-solutions are already abundant in the market, but the main buzzing seems to circulate around the question: How to make money with IoT? How to build successful IoT business models?

What are services?

We argue that the most important prerequisite for building successful IoT business models is the realization that IoT and industrial internet are foremost about service!

And what services are, then? What are they about?

Services are highly context-dependent resulting in increased need for understanding customers’ business and behaviour. Services are about interaction. They are about relationships between companies and company representatives. They are about customer participation in service co-production. Services are about mutual value co-creation, in which both the suppliers and customers have their own role. They are NOT products that are ‘pushed’ to the markets through logistic chains in containers or truck trailers with a hope that a customer would purchase them.

We embrace reversing the whole mindset in business model building, aiming rather for a ‘pull’ than for ‘push’ mode in IoT business model creation. IoT is not about developing and applying IoT-solutions and ‘pushing’ them to the markets, but about customer- and service-focus. After all, IoT is primarily used for creating new kinds of services and supporting the existing ones. This notion has an outstanding impact on IoT business model generation and also on creating new service innovations!

Five keys for successful IoT business models

The message of creating successful service-oriented IoT business models (Hakanen et al., 2015) is now condensed in five key points:

  • Ensure value creation for all the service ecosystem actors: Customer value is the reason for buying any services. A service provider’s task, then, is to identify customers’ expectations for value or discover totally new value that IoT brings and build an attractive business model accordingly. However, with IoT business models – not only customer value – but also reciprocal value creation between all the service ecosystem actors is pivotal (Jaakkola & Hakanen, 2013).
  • Design cost-effective and customer-focused service processes: IoT-solutions may change the way services are co-produced with the customer. IoT enables even new service innovations in terms of remote services but also in terms of closer cooperation with the customer due to increased knowledge exchange. Suppliers need to design channels and touchpoints of interaction with the customer and make a distinction between back-office and front-office service operations. A salient issue in developing successful IoT business models is, then, to plan the role of customer in the service process and include knowledge flows of the whole service ecosystem in service process mapping.
  • Ensure positive customer experience: IoT may have both positive and negative effects on customer experience. It may decrease face-to-face interaction because of knowledge exchange via various IT-tools and platforms. On the other hand, an IoT service supplier may grab a chance of increasing customer interaction with IoT. Some companies may even start building a new IoT business model from an innovative way of interacting with the customer and managing customer relationships!
  • Design global service networks: IoT is not only about integrating technology and IT-systems and applications but also integrating organizations in service co-production. Especially in the global setting, providing services locally – remedying the customer’s problem on-site on the other side of the globe – is expensive. Then, finding partners that take responsibility of local service co-production in different markets is pivotal in order to build cost-effective business models. And although there would be several service partners operating on the customer interface, they should be able to offer a coherent customer experience for the customer (Hakanen & Jaakkola, 2012).
  • Discover the most profitable earning logic: Earning logic and the way an IoT business model creates revenue for the suppliers are at the very core of a successful business model. The financial income largely relates to benefits that can be accrued for the customer. As IoT-services are complex in nature with multiple actors within a service ecosystem, one way of proceeding with totally new IoT business models is sharing risks and benefits in terms of revenue, if the business model proves to be successful.

 

‘Service-oriented IoT business model canvas’ in Hakanen, Taru; Antikainen, Maria; Pussinen, Pasi & Muikku, Matti (2015). Boosting service export – a roadmap for IoT enabled business models. To be published in The ISPIM Innovation Summit, Brisbane, Australia on 6-9 December 2015.

Jaakkola, Elina & Hakanen, Taru (2013). Value co-creation in solution networks. Industrial Marketing Management, Vol. 42, No. 1, pp. 47–58.

Hakanen, Taru & Jaakkola, Elina (2012). Co-creating customer-focused solutions within business networks: A service perspective. Journal of Service Management, Vol. 23, No. 4, pp. 593–611.

Integrating services, universe and everything, part 1

Integrate (verb): to form, coordinate, or blend into a functioning or unified whole

I thought to use this blog for sharing some findings of the SHINE project. SHINE focuses on a specific role in a value network, the role of a service integrator. In the project, we take the viewpoint of an integrator and study how services are developed and produced in networks and what kind of network management and collaboration models facilitate the value co-creation in the network? [And before anyone comments: We use the plural, “services”, since services exist in the case firms and industries]. The findings are compiled from the viewpoint of practical and pragmatic managerial implications and are based on observations in different networks.

Focus on the compatibility and alignment of business models

Business model is a commonly used concept providing a rather practical view on the essence of business: creating and capturing value. Business models can be described as ‘stories that explain how enterprises work’ [1] or ‘the manner by which the enterprise delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit’ [2]. Business model is thought to be something that sharpens the competitive edge and aims to make a firm totally unique.  What is the role of an integrator in this picture?

”Integrator is needed to unite the earning logics of different business models” – Juhani Vanhala, Business Line Director, Centralized & Professional Services at Empower Oy)

Generating a documented business model for a product, service or solution is a good way to bring up the different components of the model for discussion and testing. At a company level it supports the building of an identity: the model increases the internal understanding of the reason for the company’s existence. Discussion only inside a company is not sufficient, though: A business model is tightly interlinked with the operations of other companies and the constantly changing network. The compatibility and interfaces of a business model with the surrounding network largely determines how the model assists in the value generation and the achievement of the desired benefits. The integrator plays an important role in integrating the business models and the resulting different earning logics of the individual companies of the network.

References

[1] Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter. Harvard Business Review, Vol. 80, No. 5, pp. 86–92

[2] Teece, D.J. (2010) Business Models, Business Strategy and Innovation  Long Range Planning  Vol 43, No. 2-3, pp. 172-194