Ilman ongelmia ei ole ratkaisuja

Tiina Apilo @TiinaApilo

Tarve

Liiketoiminnan kiihdyttämisen mallissa kehittämistyötä ei aloiteta tuote- tai palveluideasta. Sen sijaan kannattaa miettiä mikä olisi sellainen ongelma, joka kannattaa ratkaista. Kaikki lähtee siis liikkeelle sopivan ongelman tunnistamisesta. Hyvä ongelma on merkittävä ongelma riittävän monelle, jotta sen ratkaisemisesta on mahdollista tehdä skaalautuvaa liiketoimintaa. Hyvä ongelma sopii tietysti myös yritykselle niin osaamisten, resurssien kuin strategian näkökulmista.

”Ajattelemme vielä liian paljon siten, että minulla on tämä idea koska haluan sitä enemmän kuin että ihmiset todella tarvitsevat sitä”

Yhdessä asiakkaan kanssa

Parhaiten oikeita ongelmia löytää jalkautumalla omalta toimistolta kentälle tunnistamaan potentiaalisten asiakkaiden todellisia haasteita. Pelkkä käyttäjältä ja asiakkaalta kyseleminen ei yksistään riitä, koska vastaajat eivät usein osaa määritellä ongelmaa. Yritysmarkkinoilla toimivien yritysten kannattaa toki jutella asiakkaiden kanssa heidän tulevaisuuden liiketoiminnasta ja siihen kohdistuvista muutoksista. Erityisesti huolet ja pelot kannattaa pistää tiukasti korvan taakse.

Perinteisiä ideointimenetelmiä ja yrityksen sisäisiä tai innovaatioverkoston yhteisiä ideointialustoja ei tarvitse silti heittää romukoppaan. Tärkeintä on huolehtia, että käyttäjä ja asiakas ovat ideoinnin keskiössä. Fokus pitää suunnata siihen millaisia käyttäjä- ja asiakaskokemuksia halutaan luoda.  Oman yrityksen innovaatiokulttuurin kehittäminen ja joustavat kehittämismenetelmät edesauttavat uusien ideoiden tunnistamista ja etenemistä isommassa organisaatiossa. Lupa innostua, kokeilla ja epäonnistua ovat myös ison innovatiivisen yrityksen tunnusmerkkejä.

Ongelman testaaminen

”Me teemme asiakashaastatteluja varmistaaksemme, että mitä olemme tekemässä, on juuri sitä mitä ihmiset tarvitsevat.”

Uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen aikana on hyvä tehdä koko ajan pieniä testejä, joissa mitataan asiakkaiden kiinnostusta ja ostohalukkuutta. Seuraavan matriisin avulla pyrin visualisoimaan liiketoimintamallin näkökulmasta, miten kehittäminen tapahtuu pikkuhiljaa tarkastelun tarkkuustasoa syventäen. Nämä neljä tarkkuustasoa ovat: luonnosteltu, mallinnettu, testattu ja validoitu. Liiketoimintamallin jaoin uuden kehittämisen näkökulmasta neljään komponenttiin: ongelmaan, ratkaisuun, arvolupaukseen ja kestävään liiketoimintaan. Ensimmäisessä vaiheessa juuri ongelma on se asia johon on hyvä keskittyä. Muista komponenteista sen sijaan riittää karkeat visiotason luonnostelut. Niitä tarvitset, jotta voit kertoa sidosryhmille mitä hienoa olette tavoittelemassa.

Matriisi_ongelma

Mitä pitää olla valmiina seuraavaan vaiheeseen?

” Tämä vaihe on valmis kun tiedät että sinulla on ongelma, joka kannattaa ratkaista”

Ongelman konkretisointi ja kuvaaminen sekä jonkinlainen käsitys ongelman laajuudesta ovat tässä vaiheessa tärkeintä, jotta saat tarvittavat kumppanit ja tukijat sitoutumaan ratkaisun kehittämiseen. Liiketoimintamallia ei tosiaan tarvitse pystyä kuvaamaan vielä tarkalla tasolla vaan visio tulevaisuuden liiketoiminnasta riittää.

 

Kehitimme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin Accelerate-projektissa. Mallin taustasta ja tavoitteista voit lukea aikaisemmasta kirjoituksesta Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Miten kiihdyttää uuden liiketoiminnan kehittämistä?

Tiina Apilo @TiinaApilo

Ideat ja keksinnöt eivät ole vielä innovaatioita vaan aihioita, joista voi syntyä innovaatioita. Ilman kokeiluja ei voi tietää, mikä toimii ja mille löytyy kysyntää. Ja lisäksi markkinat muuttuvat nopeasti. Nämä kolme asiaa löytyvät kehittämämme uuden liiketoiminnan kiihdyttämisen mallin taustalta. Kun otimme mallin kehittämisen työn alle, määrittelimme lähestymistavan tavoitteeksi oikeiden markkinoiden löytämisen mahdollisimman nopeasti.

Accelerate-mallin taustaa

Tutkijaporukassamme oli ennestään paljon kokemusta vakiintuneiden yritysten innovaatiotoiminnan, liiketoiminnan, tuotteiden ja teollisuuden palveluiden kehittämisestä niin kappaletavarateollisuuden kuin ICT-yritysten näkökulmista. Haimme vauhtia kiihdyttämisen jäsentämiseen startuppimaisesta nopeiden kokeilujen lähestysmistavasta, jonka Eric Ries nosti esille Lean startup keskustelussa. Näitä elementtejä yhdistimme yleisiin innovaatioden menestystekijöihin, palvelukeskeiseen ajatteluun, avoimeen innovaation näkökulmaan ja erityisesti asiakas- ja käyttäjäkokemuksen luomiseen. Suuren suosion saavuttanut Ostewalderin ja kumppaneiden yksinkertainen liiketoimintamallin jäsennys ja sen uudemmat versiot  kuuluvat olennaisesti Accelerate-mallimme perustyökaluihin. Lisäksi haimme inspiraatiota myös kasvuhakkeroinnista, viraalimarkkinoinnista ja suunnitteluajattelun soveltamisesta.

Monikäyttöinen Accelerate-malli

”Oli se sitten olemassa oleva vakiintunut yritystoiminta tai sitten oikeasti uusi idea, joka spinnataan ulos, se menee aina periaatteessa samankaltaisella prosessilla”

Accelerate-mallin kehittämisessä meillä oli lähtökohtana ICT-yritysten uusien liiketoimintojen kiihdyttäminen. Pyrimme silti tekemään mallista sellaisen, että se soveltuisi myös laajemmin muille toimialoille. Tutkimuskonsortiomme yrityksissä oli edustettuna sekä vakiintuneita isoja yrityksiä, pieniä yrityksiä sekä näissä molemmissa ryhmissä sisäisiä startuppimaisesti toimivia kokeiluja ja uusia yrityksiä. Kokemukset mallin soveltamisesta osoittivat  sen sopivan kaiken kokoisille ja ikäisille yrityksille uuden liiketoiminnan kehittämiseen.  Malli auttoi vakiintuneita yrityksiä nopeuttamaan ja muuttamaan tuote- ja palvelukehitysprojekteja aikaisempaa asiakas- ja käyttäjälähtöisemmiksi. Startuppeja, joilla on rajoitetusti resursseja ja aikaa käytettävissä, malli auttoi keskittymään oikeaan aikaan oikeisiin asioihin. Lisäbonuksena yritykset tunnistivat lähestymistavan sopivan myös vanhan liiketoiminnan boostaamiseen. Eräs näistä kommenteista: näitä samoja käytänteitä ja mittareita voi käyttää myös vanhojen tuotteiden kiihdyttämiseen”.

A_kehä_kysymyksillä

Accelarate-mallin tarkoitus

”Vaiheet antavat jonkinlaisen referenssimallin siitä mitä on tärkeää tehdä, kun olet kyseisessä vaiheessa”

Accelerate-mallin tavoite on, että sen avulla yritykset saavat kiihdytettyä innovaatioidensa kaupallistamista iteratiivisen prosessin avulla. Iteratiivisuutta olemme yrittäneet kuvata oheisella kehällä. Vaiheiden sisäisiä iteraatiokierroksia emme valitettavasti onnistuneet visualisoimaan tähän voimakkaasti pelkistettyyn kuvaan. Mitä nämä neljä vaihetta Tarve/ongelma, Ratkaisumalli, Kysyntä ja Skaalaus sitten oikein tarkoittavat? Ne kuvaavat niitä asioita ja kehitettävien asioiden tarkkuustasoa, joihin yrityksen tulisi kiinnittää kussakin liiketoiminnankehityksen vaiheessa. Vaiheiden avulla viestimme, ettei heti alussa kannata kiinnittää ylenmäärin huomiota esimerkiksi ratkaisun viimeistelyyn tai hinnoitteluun, kun silloin painopiste on hyvä pitää ongelmakentän ymmärtämisessä. Muotoilimme jokaiselle vaiheelle kysymyksen, johon vaiheen aikana pitää pystyä vastaamaan. Mallin pilotoinnissa mukana olleen yrityksen erittäin hyvä huomio: ”Tämä on enemmänkin liukuva, jatkuva prosessi, kuin että nämä olisivat jotain vaiheita, joista siirrytään jonkin portin kautta toiseen.” Kyse ei siis missään nimessä ole uudesta tuotekehityksen porttimallista.

Kehitimme mallin Accelerate-projektissa, joka on VTT:n koordinoima eurooppalainen ITEA-hanke. Lisää tietoa projektista ja sen tuloksista löydät seuraavista osoitteista:

www.accelerateproject.eu

www.twitter.com/accelerateproj

www.slideshare.net/accelerateproject

Voit testata yrityksesi uuden liiketoimintaidean kypsyyden Accelerate-mallin pohjalta laaditulla itsearviointitestillä, jonka  löydät täältä.

Tekstilainaukset ovat yritysten kommentteja liittyen heidän omaan liiketoiminnan kiihdyttämistarinaan Accelerate-mallin validointihaastatteluista.

Palveluiden digitalisaatio – videovälitteiset palvelukohtaamiset vakuutuspalveluissa

by Hannamaija Määttä & Inka Lappalainen

Palveluiden digitalisaatio on lisääntynyt vauhdilla viime vuosina, mikä luo sekä paineita että monipuolisia mahdollisuuksia uusille palveluinnovaatioille. Yksi ihmisten arkea merkittävästi helpottava uudistus on ajasta ja paikasta riippumaton asiointi verkossa, joka laajenee kaiken aikaa niin julkisissa kuin yksityisissäkin palveluissa. Digitalisaatio on muuttanut ihmisten asiointia koskevia odotuksia, ja niissä korostuvat entistä enemmän muun muassa joustavuus ja asiointitavan valinnanvapaus henkilökohtaisten mieltymysten, elämäntilanteen sekä palvelutarpeen mukaan. Palvelun monikanavaisuus alkaakin olla arkipäivää, mutta monikanavaiseen saumattomaan palvelukokemukseen on vielä monella alalla matkaa. Opettelua on myös siinä, kuinka erilaisia palvelukohtaamisia hyödynnetään palvelukehittämisessä verkottuneen arvonluonnin kannalta.

Yksi esimerkki käynnissä olevasta palvelukehityksestä vakuutus- ja pankkialalla on palveluneuvojan ja asiakkaan kohtaaminen verkossa videoyhteyden kautta. Verkkotapaaminen mahdollistaa fyysisen läsnäolon tunteen, kun molemmat osapuolet näkevät toisensa. Sen on todettu edistävän henkilökohtaista ja luottamuksellista palvelukokemusta, mitä erityisesti vakuutuspalvelussa arvostetaan. Niin ikään se mahdollistaa reaaliaikaisen keskustelun ja käsillä olevan asian työstämisen yhdessä, kun palveluneuvoja pystyy jakamaan oman näyttönsä asiakkaan kanssa. Keskeisinä hyötyinä ovat molemminpuolinen ajansäästö ja resurssitehokkuus. Asiakas voi esimerkiksi halutessaan varata verkkotapaamisen ja säästää itsensä jonotukselta puhelinpalveluun tai matkalta paikanpäälle toimistoon. Kuulostaa helpolta ja vaivattomalta, mutta onko sittenkään kyse vain videovälitteisestä asiointikanavasta?

Osana VALIT-tutkimushanketta (www.valit.fi) olemme tutkineet tämän kaltaisten uusien palvelukohtaamisten potentiaalia innovaatioareenana, eli uudistuvan arvonluonnin, osapuolten arvo-odotusten sekä vaihtoehtoisten innovaatiologiikkojen näkökulmasta.

Keskeisiksi kysymyksiksi nousee, kuinka luodaan vakuutuspalvelussa olennainen luottamuksellinen suhde osapuolten kesken, kun välissä on teknologia? Mitä uusia osaamisvaatimuksia verkkotapaaminen asettaa asiakaspalvelijalle sekä asiakkaalle? Miten uudistuva palvelu ja sen arvolupaus rakentuu osapuolten kesken? Miten tämän kaltainen vuorovaikutus muuttaa asiakaspalvelijan työkäytäntöjä sekä asiantuntijuuden muutosta systeemisestä näkökulmasta?

Case-tutkimuksessamme keskityimme videon välityksellä tapahtuvien palvelukohtaamisten kehittämiseen LähiTapiolan vakuutuspalveluissa. Osapuolia palvelevien tehokkuustavoitteiden ohella verkkotapaamisella pyritään yhtiöryhmän uudistuneen strategian mukaisesti entistä helpommin ja luontevammin turvaamaan ja edistämään ihmisten arkea yhteistyökumppaneiden kanssa. Alustavien tutkimustulostemme perusteella verkkotapaaminen parhaimmillaan yhdistää oivallisesti asiakasläheisyyden, joustavuuden ja tehokkuuden. Siten se on jälleen yksi askel vakuutuspalvelun integroitumiselle entistä luontevammin osaksi ihmisten arkea. Tämä kehityssuunta tarjoaa jatkuvasti uudenlaisia arvonluonnin mahdollisuuksia. Verkkotapaamisten sisällössä painottuu entistä enemmän ennakoivuus, elinkaarinäkökulma, henkilökohtainen ja yhteisöllinen kokonaisturva ja uudistumiskyky. Siten se asettaa uudenlaisia osaamis- ja asennevaatimuksia molemmille osapuolille. Nämä vaatimukset on otettava huomioon, jotta voidaan edistää uudenlaisten palvelumallien rakentumista.

Systeemisestä näkökulmasta vaikuttaisikin, että verkkotapaamisten mahdollistamat avoimet (kasvokkain tapahtuvat, välittömät, vastavuoroiset ja epämuodolliset) palvelukohtaamiset toimivat osaltaan vakuutuspalvelun dynaamisena innovaatioareenana verkottuneen arvonluonnin ja digitalisaation murroksessa. Tämä edellyttää kuitenkin, että nykyiset toimintamallit haastetaan kokeilevalla yhteiskehittämisellä, asiakkaiden käyttökontekstin syvällisellä tuntemuksella sekä systeemisellä kehitystavalla, huomioiden eri toimijoiden arvo-odotukset.

Kirjoitus pohjautuu käynnissä olevaan tutkimustyöhön sekä konferenssijulkaisuun: Määttä, HM. & Lappalainen, I. 2015. ICT-based service encounters as an innovation arena. XXV. International RESER Conference, September, Copenhagen, Denmark.

The scope of collaborative innovation – co-design vs. co-creation of value

Collaboration is the corner stone of success of the ‘human enterprise’ and in today’s world you can’t help stumbling on concepts such as co-creation, co-production and co-design that highlight the importance of collaboration especially when talking about innovation. Hence, it seems that with the help of these ‘co-concepts’ the notion of innovation is finally truly breaking free from the narrow conceptualization that trapped it into the dusky corners of companies’ R&D labs for so many decades. This development is great and should be encourage in all means possible. Unfortunately, it does seem, however, the broader notion of ‘collaborative innovation’ is somewhat held back due to the ambiguity and vagueness of the ‘co-concepts’ used to describe and explain the phenomenon. In other words, all of these concepts have slightly different meanings and scopes due to the differences of their disciplinary origins and underlying worldviews. As a consequence the concepts are sometimes mixed up and used in a confusing manner in both academia and practice.

In this post, I aim to shed some light in the difference of the scope of collaborative innovation when discussed in the context of 1. creating an offering of a company and 2. creating value in service ecosystems.

Jungle of co_speech bubbles

Usually, co-design refers to the time before a launch of a new offering, in which different stakeholders (especially potential beneficiaries) are involved in the innovation activities of a firm (or a governmental organization etc.). Co-design refers to the process and tools that enable the collaborative engagement of actors (designers and non-designers) in different roles during a design process of a company offering [1, 2]. The research streams relating to co-design highlight the importance of the user and point out that companies should pay more attention to their customers/users of their offering and involve them into the innovation process. However, they often still reflect a company-centric worldview as it is the company, who owns and defines the development process. It produces the offering to the customers, who are involved in those phases of the development that the company finds useful for itself.

Value co-creation on the other hand is a much broader process that can include also the above mentioned phase and actors, but that mainly refers to the systemic effort extending over time and place in which various resources are applied, exchanged, integrated and used by numerous actors in order to create value. Therefore, S-D logic distinguishes between co-production – collaborative creation of a company’s offering – and value co-creation – all encompassing, complex and dynamic process in which actor-determined value-in-context is created. In other words, co-production is seen as a component of co-creation of value [3], which represents the joint activities of the firm and the customer (or other actors) in the creation of a firm output [4]. It can occur through shared innovativeness, co-design or shared production of related products and it can occur with any parties in the value network [5].

While in co-production “customer involvement” is optional, in value co-creation it is unavoidable as there is no value co-creation without a beneficiary (e.g. a customer) determining contextual value through use.

The above text is related to a paper by Pirjo Friedrich and Kaisa Koskela-Huotari presented in CO-CREATE conference in June 2013 at Helsinki.

References:

[1]  Sanders E. & Stappers, P.J. (2008) Co-creation and the new landscapes of design. CoDesign, 4(1), 5-18.
[2] Mattelmäki, T. & Sleeswijk Visser, F. (2011) Lost in Co-X: interpretations of co-design and co-creation. In IASDR2011, The 4th World Conference on Design Research, Delft, the Netherlands.
[3] Vargo, S.L. & Lusch, R.F. (2008) Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science 36, 1-10.
[4] Vargo, S. L. (2008) Customer integration and value creation: paradigmatic traps and perspectives. Journal of Service Research, 11(2), 211-215.
[5] Lusch, R.F. & Vargo, S.L. (2006) Service-dominant logic: reactions, reflections and refinements. Marketing Theory, 6(3), 281-288.

 

CINet Award to VTT service researchers

VTT researchers Inka Lappalainen, Maaria Nuutinen, Tiina Valjakka and Toni Ahonen received the Mariano Corso Best Practical Implications Award for their paper at the 15th CINet Conference that was held in Budapest, Hungary on 7-9 September 2014. The paper was titled “Situated Provider-Customer Interaction as an Arena for Continuous Service Innovations”.

Mariano Corso Best Practical Implications Award is given for a paper which combines academic relevance and rigor with a clear application for the research and easy adaptation for practical use.

The Continuous Innovation Network (CINet) is a global network set up to bring together researchers and industrialists working in the field of Continuous Innovation. The theme of the 15th conference was “Operating Innovation – Innovating Operations”

CINet

(photo courtesy to Tamás Thaler)

Additional information: inka.lappalainen[a]vtt.fi

Integrating services, the universe and everything, part 3

By: Tiina Valjakka and Katri Valkokari

No matter how excellently a network works, it will lose its competitive edge if it lacks the ability to renewal. The central question from the perspective of an integrator is how to utilise the innovation potential of the entire network?

A network can renew itself both by identifying new potential partners and utilising the existing resources in a new way. Switching roles from the integrator to the integrated is one way of renewing a network (see previous post). Networks are alive and their borders are not static, and typically the actors belong to several networks. For this reason, the integrator should find a balance between integrating the operations of the current service network and the freedom of the network actors, in order to maintain the attractiveness of the network.

Knowing the network and attracting the best partners

“The key to success is that you really know the customers and your network. It’s a demanding task but only that way you are able to develop the business”  – Mervi Heino, Managing director, Arpré Oy

Companies develop and grow through the right partners, and therefore the criteria for partnership and the means of attracting the best partners in your network are crucial.  The attractiveness of a network can be enhanced by, e.g., having ready customer contacts; a well-defined operating model; and the opportunity to develop and boost the business operations of each network actor as a part of the larger whole. The network capability of an integrator also includes facilitating the internal interaction between the different levels and actors within the network, and enabling the development of its network partners. Knowing the network helps in identifying new business opportunities. Efforts can be made to better utilise network’s innovation potential: Analysing the network as well as the network relationships supports the development of new ideas and creates new opportunities for interaction.