Palveluiden digitalisaatio – videovälitteiset palvelukohtaamiset vakuutuspalveluissa

by Hannamaija Määttä & Inka Lappalainen

Palveluiden digitalisaatio on lisääntynyt vauhdilla viime vuosina, mikä luo sekä paineita että monipuolisia mahdollisuuksia uusille palveluinnovaatioille. Yksi ihmisten arkea merkittävästi helpottava uudistus on ajasta ja paikasta riippumaton asiointi verkossa, joka laajenee kaiken aikaa niin julkisissa kuin yksityisissäkin palveluissa. Digitalisaatio on muuttanut ihmisten asiointia koskevia odotuksia, ja niissä korostuvat entistä enemmän muun muassa joustavuus ja asiointitavan valinnanvapaus henkilökohtaisten mieltymysten, elämäntilanteen sekä palvelutarpeen mukaan. Palvelun monikanavaisuus alkaakin olla arkipäivää, mutta monikanavaiseen saumattomaan palvelukokemukseen on vielä monella alalla matkaa. Opettelua on myös siinä, kuinka erilaisia palvelukohtaamisia hyödynnetään palvelukehittämisessä verkottuneen arvonluonnin kannalta.

Yksi esimerkki käynnissä olevasta palvelukehityksestä vakuutus- ja pankkialalla on palveluneuvojan ja asiakkaan kohtaaminen verkossa videoyhteyden kautta. Verkkotapaaminen mahdollistaa fyysisen läsnäolon tunteen, kun molemmat osapuolet näkevät toisensa. Sen on todettu edistävän henkilökohtaista ja luottamuksellista palvelukokemusta, mitä erityisesti vakuutuspalvelussa arvostetaan. Niin ikään se mahdollistaa reaaliaikaisen keskustelun ja käsillä olevan asian työstämisen yhdessä, kun palveluneuvoja pystyy jakamaan oman näyttönsä asiakkaan kanssa. Keskeisinä hyötyinä ovat molemminpuolinen ajansäästö ja resurssitehokkuus. Asiakas voi esimerkiksi halutessaan varata verkkotapaamisen ja säästää itsensä jonotukselta puhelinpalveluun tai matkalta paikanpäälle toimistoon. Kuulostaa helpolta ja vaivattomalta, mutta onko sittenkään kyse vain videovälitteisestä asiointikanavasta?

Osana VALIT-tutkimushanketta (www.valit.fi) olemme tutkineet tämän kaltaisten uusien palvelukohtaamisten potentiaalia innovaatioareenana, eli uudistuvan arvonluonnin, osapuolten arvo-odotusten sekä vaihtoehtoisten innovaatiologiikkojen näkökulmasta.

Keskeisiksi kysymyksiksi nousee, kuinka luodaan vakuutuspalvelussa olennainen luottamuksellinen suhde osapuolten kesken, kun välissä on teknologia? Mitä uusia osaamisvaatimuksia verkkotapaaminen asettaa asiakaspalvelijalle sekä asiakkaalle? Miten uudistuva palvelu ja sen arvolupaus rakentuu osapuolten kesken? Miten tämän kaltainen vuorovaikutus muuttaa asiakaspalvelijan työkäytäntöjä sekä asiantuntijuuden muutosta systeemisestä näkökulmasta?

Case-tutkimuksessamme keskityimme videon välityksellä tapahtuvien palvelukohtaamisten kehittämiseen LähiTapiolan vakuutuspalveluissa. Osapuolia palvelevien tehokkuustavoitteiden ohella verkkotapaamisella pyritään yhtiöryhmän uudistuneen strategian mukaisesti entistä helpommin ja luontevammin turvaamaan ja edistämään ihmisten arkea yhteistyökumppaneiden kanssa. Alustavien tutkimustulostemme perusteella verkkotapaaminen parhaimmillaan yhdistää oivallisesti asiakasläheisyyden, joustavuuden ja tehokkuuden. Siten se on jälleen yksi askel vakuutuspalvelun integroitumiselle entistä luontevammin osaksi ihmisten arkea. Tämä kehityssuunta tarjoaa jatkuvasti uudenlaisia arvonluonnin mahdollisuuksia. Verkkotapaamisten sisällössä painottuu entistä enemmän ennakoivuus, elinkaarinäkökulma, henkilökohtainen ja yhteisöllinen kokonaisturva ja uudistumiskyky. Siten se asettaa uudenlaisia osaamis- ja asennevaatimuksia molemmille osapuolille. Nämä vaatimukset on otettava huomioon, jotta voidaan edistää uudenlaisten palvelumallien rakentumista.

Systeemisestä näkökulmasta vaikuttaisikin, että verkkotapaamisten mahdollistamat avoimet (kasvokkain tapahtuvat, välittömät, vastavuoroiset ja epämuodolliset) palvelukohtaamiset toimivat osaltaan vakuutuspalvelun dynaamisena innovaatioareenana verkottuneen arvonluonnin ja digitalisaation murroksessa. Tämä edellyttää kuitenkin, että nykyiset toimintamallit haastetaan kokeilevalla yhteiskehittämisellä, asiakkaiden käyttökontekstin syvällisellä tuntemuksella sekä systeemisellä kehitystavalla, huomioiden eri toimijoiden arvo-odotukset.

Kirjoitus pohjautuu käynnissä olevaan tutkimustyöhön sekä konferenssijulkaisuun: Määttä, HM. & Lappalainen, I. 2015. ICT-based service encounters as an innovation arena. XXV. International RESER Conference, September, Copenhagen, Denmark.

Building a service business model for a manufacturing SME

By Jukka Hemilä

We published a journal article aiming to increase the understanding of service business development for manufacturing SMEs by further developing previous conceptual frameworks for service supply chain management, based on the current scientific literature and empirical cases. The main result of the study is a simple, but comprehensive step-by-step model for the development of the service business and service supply chain.

The previous literature includes many New Service Development (NSD) programs and models, but the methods are not described in such detail that SMEs can strictly follow them. A formalized process from strategy to implementation, with the usage of the best available resources, can ensure the success of the NSD program. The development models described in literature include typically four main phases: 1. strategic targets, 2. corporate environment, 3. service offering design and development, and 4. Implementation.

Based on empirical SME cases we noticed a need for a more detailed and simple, but comprehensive step-by-step model for the development of the service business and service supply chain. We created a step-by-step model with service development phases (SDPs), to define the required steps in the service business development:

SDP1 – Company present state and strategy

SDP2 – Products and their features

SDP3 – Customers, segments, needs

SDP4 – Product life-cycle

SDP5 – Services along product life-cycle

SDP6 – Service offering, service modules

SDP7 – Service organization, service processes

SDP8 – Earning logic, service pricing models, service value

SDP9 – Service sales and marketing models

SDP10 – Service launch to markets

SDP11 – Follow-up and improvements

For successful NSD in SME, project managers should involve all business functions and competent resources from the organization. When setting up a development project, sales, ICT, and R&D functions should be heavily involved. These functions have core knowledge and ideas required in the development of service business in manufacturing firms. The process should start with a strategic discussion of whether the firm’s future is based only on the product offerings, or whether there should be a services offering and what is its role. The most challenging part of the development turned out to be technology and the product itself, which is quite surprising. There were many people involved in product development, because they introduced new sensors, ICT, and structures to the final product. We had two empirical case studies in which we tested and validated our developed step-by-step model (see Table below). Case 1 was Chiller Oy, a cooling and heating equipment manufacturer. Case 2 was Oy M. Haloila Ab, a manufacturer of automatic wrapping machines.

Product offerings Turnover Employees Workshops Involved employees Involved positions
CASE 1 cooling and heating equipment 20 M€ 50 26 11 CEO, CFO, CTO, ICT and Logistics Director, Sales Director, employees from IT, Production and Service departments
CASE 2 wrapping machines 30 M€ 55 27 14 CEO, CTO, CFO, Production and Logistics Director, Sales Director, employees from R&D, IT, Production and Service departments

The implications of the study are beneficial from both the scientific and practical perspectives, which help to understand better the process and related factors in multi-actor service business development. The practical findings of the study give insights from manufacturing firms’ new service developments, and from the roles and resources required in the process. It was valuable for case companies to have a structured and formal process for the development. Companies with limited resources need external expertise, consultants or researchers, to support the development process.

The digitalisation brings entire new opportunities for the service businesses. Our SDP model can be used for the digitalisation of service business as well. Just contact us and let’s make your business even more competitive with the service offerings and digitalisation.

Reference:

Hemilä, J. & Vilko, J. (2015): The Development of the Service Supply Chain for a Manufacturing SME. International Journal of Logistics Management, Vol. 26 Iss: 3.

Entire article can be found from here: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/IJLM-01-2014-0001

IoT is first and foremost about service!

by Taru Hakanen

‘IoT’ and ‘industrial internet’ are major hype words in the current business world. IoT-solutions are already abundant in the market, but the main buzzing seems to circulate around the question: How to make money with IoT? How to build successful IoT business models?

What are services?

We argue that the most important prerequisite for building successful IoT business models is the realization that IoT and industrial internet are foremost about service!

And what services are, then? What are they about?

Services are highly context-dependent resulting in increased need for understanding customers’ business and behaviour. Services are about interaction. They are about relationships between companies and company representatives. They are about customer participation in service co-production. Services are about mutual value co-creation, in which both the suppliers and customers have their own role. They are NOT products that are ‘pushed’ to the markets through logistic chains in containers or truck trailers with a hope that a customer would purchase them.

We embrace reversing the whole mindset in business model building, aiming rather for a ‘pull’ than for ‘push’ mode in IoT business model creation. IoT is not about developing and applying IoT-solutions and ‘pushing’ them to the markets, but about customer- and service-focus. After all, IoT is primarily used for creating new kinds of services and supporting the existing ones. This notion has an outstanding impact on IoT business model generation and also on creating new service innovations!

Five keys for successful IoT business models

The message of creating successful service-oriented IoT business models (Hakanen et al., 2015) is now condensed in five key points:

  • Ensure value creation for all the service ecosystem actors: Customer value is the reason for buying any services. A service provider’s task, then, is to identify customers’ expectations for value or discover totally new value that IoT brings and build an attractive business model accordingly. However, with IoT business models – not only customer value – but also reciprocal value creation between all the service ecosystem actors is pivotal (Jaakkola & Hakanen, 2013).
  • Design cost-effective and customer-focused service processes: IoT-solutions may change the way services are co-produced with the customer. IoT enables even new service innovations in terms of remote services but also in terms of closer cooperation with the customer due to increased knowledge exchange. Suppliers need to design channels and touchpoints of interaction with the customer and make a distinction between back-office and front-office service operations. A salient issue in developing successful IoT business models is, then, to plan the role of customer in the service process and include knowledge flows of the whole service ecosystem in service process mapping.
  • Ensure positive customer experience: IoT may have both positive and negative effects on customer experience. It may decrease face-to-face interaction because of knowledge exchange via various IT-tools and platforms. On the other hand, an IoT service supplier may grab a chance of increasing customer interaction with IoT. Some companies may even start building a new IoT business model from an innovative way of interacting with the customer and managing customer relationships!
  • Design global service networks: IoT is not only about integrating technology and IT-systems and applications but also integrating organizations in service co-production. Especially in the global setting, providing services locally – remedying the customer’s problem on-site on the other side of the globe – is expensive. Then, finding partners that take responsibility of local service co-production in different markets is pivotal in order to build cost-effective business models. And although there would be several service partners operating on the customer interface, they should be able to offer a coherent customer experience for the customer (Hakanen & Jaakkola, 2012).
  • Discover the most profitable earning logic: Earning logic and the way an IoT business model creates revenue for the suppliers are at the very core of a successful business model. The financial income largely relates to benefits that can be accrued for the customer. As IoT-services are complex in nature with multiple actors within a service ecosystem, one way of proceeding with totally new IoT business models is sharing risks and benefits in terms of revenue, if the business model proves to be successful.

 

‘Service-oriented IoT business model canvas’ in Hakanen, Taru; Antikainen, Maria; Pussinen, Pasi & Muikku, Matti (2015). Boosting service export – a roadmap for IoT enabled business models. To be published in The ISPIM Innovation Summit, Brisbane, Australia on 6-9 December 2015.

Jaakkola, Elina & Hakanen, Taru (2013). Value co-creation in solution networks. Industrial Marketing Management, Vol. 42, No. 1, pp. 47–58.

Hakanen, Taru & Jaakkola, Elina (2012). Co-creating customer-focused solutions within business networks: A service perspective. Journal of Service Management, Vol. 23, No. 4, pp. 593–611.

Menikö teollisen palveluliiketoiminnan juna jo?

Jukka Hemilä (jukka.hemila@vtt.fi)

VTT:n yksi varhaisemmista teollisuuden palveluliiketoiminnan tutkimushankkeista oli vuonna 2002 käynnistynyt Bestserv-esiselvitys, jolloin tutkittiin suomalaisten yritysten erilaisia teollisuuden palveluihin liittyviä liiketoimintamalleja ja palvelukokonaisuuksia (Kalliokoski et al. 2003). Tekesillä oli vuosina 2006-2013 palveluinnovaatioiden kehittymistä suomalaisissa yrityksissä tukeva ”Serve – Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille” –ohjelma, jonka tuella palveluajattelu vietiin joka niemen notkoon ja saarelmaan. Onko teollinen palveluliiketoiminta siis jo kulunut aihe ja kaikki kivet on sillä sektorilla käännetty?

Nyt on kaikkien huulilla Internet of Things (IoT). Digitaalisuudesta haetaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja eri toimialoilla yritetään löytää uusia tapoja soveltaa muun muassa edullisia antureita, nopeaa tiedonsiirtoa ja valtavia tietomassoja. IoT:n soveltamisesta teollisuudessa on käsitteeksi muodostunut Teollinen Internet. Onko niin ettei teollinen yritys pärjää ilman IoT:ta ja nykyinen teollisuuden palveluliiketoiminta tulisi perustua Teollisen Internetin soveltamiseen? Nytkö pitäisi luoda jokaiselle yritykselle IoT-strategia ja jokaiseen laakeriin sekä komponenttiin pitäisi upottaa älykäs anturi keräämään dataa? Teollista Internetiä on toteutettu yrityksissä jo vuosikausia, onhan sulautettua älykkyyttä ollut laitteissa ja prosesseissa jo pitkään. Sulautettu älykkyys on esimerkiksi mahdollistanut etäoperoinnin ja kunnossapitotoimintoja internetin yli. Parhaillaan vellova IoT-hype on hyvä asia lisäämään yleistä teknologiatietämystä ja se saa yritykset miettimään omaa tapaa soveltaa uutta teknologiaa.

Uskon että suomalaisen teollisuuden palveluliiketoiminnassa on vielä paljon hyödyntämätöntä potentiaalia ilman että sovelletaan uusimpia IoT-teknologioita. Yritysten tulee ymmärtää asiakkaidensa liiketoimintaa ja luoda oma tuote-palvelutarjooma asiakastarpeita vastaavaksi. Toisin sanoen, pitää ymmärtää mistä asiakasarvo muodostuu. Käynnissä olevassa CUSTOR-tutkimushankkeessa on pureuduttu tuote- ja palveluverkostojen asiakasarvon muodostumiseen ja siihen liittyvään haavoittuvuuteen (katso myös https://vttserviceodyssey.com/2015/04/02/customer-value-determinants/). Olemme havainneet että tuote- ja palvelutarjooman asiakasarvosta erittäin suuri osa muodostuu emotionaalisista ja kokemuksellisista asioista. Tietysti taustalla vaikuttaa tuotteiden ja prosessien toiminnallisuus (toiminnallinen arvo) sekä hinta- ja kustannusrakenne (taloudellinen arvo). Tuotteissa voi olla sulautettua älykkyyttä, mutta asiakkaalle tärkeintä on tuotteen soveltuvuus käyttöön. Moni asia kiteytyy kuitenkin ihmisten välisen vuorovaikutuksen toimivuuteen (emotionaalinen arvo). Toisaalta arvonmuodostumista haavoittaa samojen asioiden toimimattomuus.

asiakasarvon muodostumisen tekijöitä

Kuva 2. Asiakasarvon muodostumisen tekijöitä (muokattu Hemilä et al. 2014).

Erityisesti pienten ja keskisuurten teollisuusyritysten joukossa on lukuisia yrityksiä, jotka eivät ole vielä hyödyntäneet kaikkia palveluliiketoiminnan mahdollisuuksia. Laitevalmistajan verkkosivuilla esitellään ehkä huolto- ja varaosapalveluita, mutta tarjonnasta puuttuu muut laitteen elinkaaren vaiheiden palvelut: käyttöönotto, asennus ja koulutus, muutamia mainitakseni. Systemaattisesti määrittelemällä asiakastarpeen ja kehittämällä tarpeeseen vastaavia palvelukokonaisuuksia voi teollinen laitevalmistaja luoda asiakkaalle ihan uudenlaisen kokemuksen, luotettavuutta ja lisäarvoa. Määritelty palvelulupaus ja tehokkaasti toimivat palveluprosessit parantavat asiakkaan kokemusta. Tähän vielä lisättynä asiakaspalvelijan avoin ja yhteistyökykyinen mieli, niin asiakkaat voivat olla jopa valmiita maksamaan niistä lisäarvopalveluista! Aika monen asian voi luoda ilman IoT:tä ja muuta teknologiaa.

Pk-sektori on Suomen teollisuuden selkäranka mutta talouden alakulossa moni yritys on vaikeuksissa ja kovassa kilpailussa. Olemme VTT:llä havainneet pk-yritysten haasteet ja haluammekin aktivoida yritykset kehittämään toimintaansa kanssamme ns. pk-projektilähdöissä. Yksi projektilähdöistä on ”Kannattavaa kasvua laitetoimittajalle palveluliiketoiminnasta”, jonka tiimoilta järjestämme seminaarin tänään 21.5.2015 Satakunnassa Ulvilassa. Jos et ehtinyt Ulvilaan, niin ota rohkeasti yhteyttä ja sovitaan miten voisimme edetä teidän yrityksen kanssa palveluliiketoiminnan kehittämisessä. Palveluliiketoiminnan juna ei siis vielä mennyt, vaan mukaan ehtii ja kannattaa hypätä!

Lisää tietoa ”Kannattavaa kasvua laitetoimittajalle palveluliiketoiminnasta” pk-lähdöstä ja tapahtumasta”: http://www.vtt.fi/palvelut/palvelut-pk-yrityksille/pk-projektil%C3%A4hd%C3%B6t/kannattavaa-kasvua-palveluliiketoiminnasta

Lähteet:

Hemilä, Jukka; Vilko, Jyri; Kallionpää, Erika and Rantala, Jarkko (2014): Value Creation in Product–Service Supply Networks. The proceedings of the 19th International Symposium on Logistics (ISL2014): Designing Responsible and Innovative Global Supply Chains. Ho Chi Minh City, Vietnam, 6-9th July 2014

Kalliokoski, Petri, Andersson, Göran, Salminen, Vesa & Hemilä, Jukka (2003): BestServ. Feasibility Study, Final Report. Teknologiateollisuus, Kerava: Savion Kirjapaino Oy.

Customer value determinants

By Jukka Hemilä (jukka.hemila@vtt.fi)

The ongoing “Determinants of value and vulnerability in customer-oriented service network” CUSTOR-project aims to identify customer value determinants and their vulnerabilities in a multi-actor service supply network. We expounded on this topic in our recent conference paper “Value Creation in Product–Service Supply Networks”.

Customer value propositions combine functional, economical, emotional, and symbolic customer value determinants (Rintamäki et al., 2007). Traditionally firms emphasized creating value through offering high quality product or services, and the value proposition was based on the features of product–service offerings, i.e. functional value. Product technical specification, capacity, performance, dimensions or other measurable determinants is this traditional way to argue value for the customers. Today functional value is still valid and cannot be forgotten, but it is in many cases no longer the competitive advantage.

Economic, emotional and symbolic value in B2B context

Economic value has been a hot topic since mass customization and is still so today in times of global economic crisis. Offering low prices is no longer the preferred means to attract new customers. In consumer business, there is always a need for both luxury and low-cost products and services. Also in the B2B context, customers are willing to pay more, if they can acquire a more valuable product or service. In that case, value is something other than economic value. More firms have begun competing against each other by building brand equity, but industrial brand equity is still quite a minor research topic (Leek and Christodoulides, 2012). Brand equity conveys a number of intangible benefits to buyers; it can increase both the buyer’s confidence in, and their satisfaction with, their purchase decision, and can also reduce the level of risk and uncertainty in the purchase decision (ibid). Emotional value is not only about the brand, it is also feelings, experiences, reputation, trust, etc. The B2B purchase process has been more rational than the B2C purchase process, and emotions and feelings have not been so relevant. Today, in high competitive markets, product and service measurable determinants can be quite similar, so buyers include emotional determinants in decision making. In the future, the importance of symbolic value will rise. Consumers prefer recyclable materials, organic food, human rights in production, and other symbolic values. Consumer brands are focusing on symbolic value creation. In a B2B context, symbolic values are becoming more important, and even now industries have focused on CO2 emissions and green technologies. It is clear that tangible elements are crucial in conveying value to buyers, but the role of emotional and symbolic value propositions is becoming more and more important in a B2B context (Rintamäki et al., 2007; Leek and Christodoulides, 2012).

CUSTOR research continues with a detailed case analysis, that is to say measurement and KPIs in value alignment, but also creating a management model for the value creation in product–service networks (picture).

custor focus

This posting is based on a published conference article:

Hemilä, Jukka; Vilko, Jyri; Kallionpää, Erika and Rantala, Jarkko (2014): Value Creation in Product–Service Supply Networks. The proceedings of the 19th International Symposium on Logistics (ISL2014): Designing Responsible and Innovative Global Supply Chains. Ho Chi Minh City, Vietnam, 6-9th July 2014

CUSTOR is financed by Tekes F€€lings –programme. Research partners are VTT, TUT and LUT. Six companies participate in CUSTOR project.

References

Leek S, Christodoulides G (2012), “A framework of brand value in B2B markets: The contributing role of functional and emotional components”, Industrial Marketing Management, Volume 41, Issue 1, January 2012, Pages 106–114.

Rintamäki T, Kuusela H, Mitronen L (2007), “Identifying competitive customer value propositions in retailing”, Managing Service Quality, Vol. 17 No 6, pp. 621–634.

Integrating services, the Universe and everything, part 4

by Tiina Valjakka and Katri Valkokari

This is the last post on the SHINE project since we had the closing seminar last week (picture below). In the seminar, Juhani Vanhala of Empower closed his inspiring presentation with a quote from Ralph Waldo Emerson: “There is no limit to what can be accomplished if it doesn’t matter who gets the credit.” The quote aptly condenses one challenge of the networked value creation, where the attention is easily centred around benefit sharing even way before there is anything to share.

Value creation through the development of a customer’s competence

One means of redirecting the attention is to focus on customers. Customers – both direct and those of your customers – and end customers, constitute a vital part of the network. The development of the customer’s skills and competencies is value creation that benefits the entire network in the long term, and forms an excellent foundation for co-operation.

Like the wise men have said, value can only be proposed. Ultimately, each customer defines the value they experience, and participates in the value creation with their own resources and processes. The success of other actors depends on the customer’s ability to utilise the network for reaching its own business objectives. This is how the development of customer’s competences creates value for the entire network.

In a value network, customers also integrate products, services and knowledge. And for this reason, the tasks of an integrator can also be viewed from the customer’s perspective: based on their competences and knowledge they decide which tasks to take care of by themselves and which to leave for other integrators to work on. Customer selection is as important as the selection of the other network partners.

In the SHINE project we collected a set of network development tools for different service integrators in a workbook (only in Finnish).

Featured image

Yli aitojen! 22.10.2014 Espoossa

Yli Aitojen! Iltapäiväseminaari palveluista, verkostoista ja kansainvälistymisestä

Palveluliiketoiminnan edelläkävijät pistävät pakettiin Tekesin Serve -ohjelman viimeisiä tutkimusprojekteja. Nyt on vuorossa SHINE- ja SerFinChi -projektien päätösseminaari. Molempien projektien ytimessä on suomalaisten business-to-business -yritysten uudistuminen ja asiakkaalle arvoa tuottavien palveluiden ja ratkaisujen kehittäminen ja toimittaminen verkostoissa.

Tervetuloa mukaan keskustelemaan!

Aika ja paikka: Keskiviikko 22.10.2014 klo 13-16, Digitalo (Tekniikantie 3, Espoo)

Ohjelma ja >Ilmoittautumislinkki<

13:00 Seminaarin avaus, Marja Toivonen, tutkimusprofessori, VTT
13:10 Internationalisation of SME´s in KIBS-sector to China, Sen Bao, tutkija, VTT
13:40 Pk-yrityksen matka kansainvälisille markkinoille, Tomi Luostarinen, Stereoscape
14:10 Kahvitauko
14:30  Palveluintegraattoriksiko?, Juhani Vanhala, Business Line Director, Centralized & Professional Services,  Empower Oy
15:00 Työkaluja yritysverkoston ohjaamiseen, Katri Valkokari, johtava tutkija, VTT 
15:15 Uutta arvoa asiakaskokemuksella, Minna Suutari, Fiiliksestä fyrkkaa ohjelmapäällikkö, Tekes
15:45 Loppukeskustelu

 

SerFinChi – Branding of Finnish Service Concepts in China and Far East -projektissa tutkittiin suomalaisten brändien palvelukonsepteja Kaukoidässä ja palveluliiketoiminnassa menestymistä kansainvälisessä kilpailussa.  Kohteena oli erityisesti Kiinan markkinoiden erityispiirteet ja  verkostoitumismallien löytäminen uuteen ja innovatiiviseen liiketoimintaan (kestävään kehitykseen, ympäristöystävällisiin kaupunkeihin ja 3D-filmiteknologiaan). Projektin yrityskumppaneina olivat KIBSit, jotka osoittavat että pienetkin yritykset voivat olla arvokkaita verkoston kutojia.

SHINE – Service Network Integrator – projektissa keskityttiin yrityksen palveluintegraattorin rooliin verkoston ohjaamisessa. Integraattori tuottaa arvoa asiakkaalle yhdistämällä osaamisia, koordinoimalla verkostoa ja vastaamalla asiakassuuntaan useamman toimittajan rakentamasta kokonaisuudesta.  Projektissa tutkittiin erilaisia yhteistyömalleja arvonluonnissa asiakkaalle, ja miten eri rooleja vaihdellen, koko verkoston osaamista hyödyntäen ja liiketoimintamalleja yhteen sovittaen ratkaisuja kehitetään ja toimitetaan erilaisissa verkostoissa.

RESER 2014: The key to economic development is interaction between services and technology

VTT hosted the 24th annual RESER (European Association for Research on Services) conference that took place during September 11–13 at the Finlandia Hall in Helsinki. VTT’s Research Professor Marja Toivonen was responsible for scientific questions at the event.

The theme of this year’s RESER conference was “Services and New Societal Challenges – Innovation for Sustainable Growth and Welfare”. Emphasis was on the central role of services in solving current economic problems. Problems such as the ageing population, social exclusion, climate change and economic recession demand the development of service industries and systems. In all the developed countries, the service industry forms about two thirds of production and employment. Added to this, today’s key phenomenon is the growth of services within industry, a change that the industrial internet will help to accelerate in the near future.

The introductory speech was made by VTT Executive Vice President Jouko Suokas, who used examples from the business world to illustrate how interaction between services and technology can be used to promote both economic success and user satisfaction. The conference closed with the chance to hear the ideas of Pekka Lindroos, Commercial Counsellor from the Ministry of Employment and the Economy, on how services can be raised to a prominent position in Finland’s industrial policy.

The main speakers at the conference were Professor Stephen Vargo from the United States, who researches value co-creation and service ecosystems, and Professor Jon Sundbo from Denmark, a specialist in innovative service strategies. Conference participants made a total of 142 presentations in 36 separate sessions. Session subjects covered e.g. social innovations, smart transport and other systemic innovations, new business models, agile innovation processes and the challenges of internationalisation.

RESER is a network of groups and individuals active in services research and strongly focused on societal issues, targeting results that can be applied in practice. The multidisciplinary association involves the participation of specialists in economics, engineering, commercial science, sociology, regional science and humanities. Taking part in the conference were 194 representatives from 27 countries, those outside Europe including Japan, China and South American countries.

Reser14

 

Integrating services, the universe and everything, part 2

All social and economic actors are resource integrators [1]. An adapted quote from Orwell says that all actors are integrators but some actors integrate more than the others. That is the core of our SHINE-Service Network Integrator project. Not the dystopia, but the idea of a service integrator.

Retailing is one example of a service integration function in a value network in which a retailer as a prime integrator is in a strong competitive position [2]. Customer interface gives the integrator the good competitive position in the network, and therefore customer management is a desired role in networks and direct customer contact is considered important.

The utilization of the role of the integrated party

The utilization of the other side of the role, i.e., that of being the party being integrated is also worth consideration, as it offers new possibilities for growth and development and a wider perspective to the network.

I have followed several technology and technical trade companies attempting to become more service- and customer-oriented. Service business is an attractive opportunity for steady growth, regular revenue, since it is seen as less prone to economic fluctuations. As a typical first step, the companies have added maintenance services to their offering and begun to offer them directly to customers. An alternative method would be to seek co-operation with companies that already are servicing the machines or equipment of customer companies. This would also support the objective of many customers, particularly large manufacturing companies, aiming to reduce the number of their partners.

On the global scale, a faster route to new (e.g. maintenance) markets is to seek networking or partnerships with companies from whom customers are already buying solutions and services. The perspective of the integrated party also helps understand and develop the operations as a whole.

“Konecranes MTS is typically the customer’s largest maintenance partner and thus naturally the main contact point. In the global market it is also essential to know how to operate when a customer wants a manager or another company between us.“ (Pekka Kujala, KAM, AGILON at Konecranes)

 

References:

[1] Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008) Service–dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36, No.1, pp. 1–10.

[2] Lusch, R.F., Vargo, S.L. & O’Brien, M. (2007) Competing through service: Insights from service-dominant logic. Journal of Retailing, Vol. 83, No. 1, pp. 5–18.